Business Intelligence en IPAD

“En este nuevo mundo, la información reina…”  Vivimos en una época en que la información es la clave para obtener una ventaja competitiva en el mundo de los negocios. Para mantenerse competitiva una empresa, los gerentes y tomadores de decisiones requieren de un acceso rápido y fácil a información útil y valiosa de la empresa. Una forma de solucionar este problema es por medio del uso de Business Intelligence o Inteligencia de Negocios Mobile, podrá tener acceso desde cualquier lugar a sus informes de gestión, medir rendimientos, sus reuniones de trabajo ya no serán iguales.

Implementando Software BI en su organización, todas estas preguntas quedarán en el pasado

¿Pasa más tiempo recolectando y preparando información que analizándola?

¿En ocasiones le frustra el no poder encontrar información que usted está seguro que existe dentro de la empresa?

¿Pasa mucho tiempo tratando de hacer que los reportes en Excel luzcan bien?

¿No sabe qué hacer con tanta información que tiene disponible en la empresa?

¿Quiere saber qué productos fueron los más rentables durante un periodo determinado?

¿No sabe cuáles son los patrones de compra de sus clientes dependiendo de las zonas?

¿Ha perdido oportunidades de negocio por recibir información retrasada?

¿Trabaja horas extras el fin de mes para procesar documentos o reportes?

¿No sabe con certeza si su gente está alcanzando los objetivos planeados?

En Resumen:

Estas soluciones BI cuentan con un doble componente: el estratégico, que se refiere a las herramientas y al modo en el que se relacionan entre sí para ofrecer una visión global del negocio; y el operativo, que hace referencia a la capacidad de contar con acceso a toda la información en tiempo real para poder tomar mejores decisiones tácticas en el día a día, con los siguientes efectos:

• Mejoran la productividad de los empleados.

• Simplifican la organización y la gestión de los indicadores de rendimiento de una empresa.

• Comunican los objetivos de forma consistente a todos los miembros de una organización.

• Potencian las inversiones hechas en tecnología y facilitan el ahorro de recursos.

• Permiten acceder a documentos, contratos, hojas de cálculo, planes, imágenes, audio, vídeo y correo electrónico para facilitar la toma de decisiones.

• Identifican y extraen información específica de datos “desestructurados”, como comentarios y descripciones personales de los clientes.

• Ofrecen informes, recopilaciones de datos y otros análisis relevantes según las peticiones y preferencias de los clientes.

• Permiten realizar un seguimiento en tiempo real de las previsiones, con lo que es posible detectar posibles conflictos antes de que se conviertan en problemas.

Aquellos que gustan más de la parte técnica, les podemos decir que estas soluciones se conectan con SAP/ ORACLE/SalesForce/ SQL SERVER, y una fracción del costo de las soluciones de BI ofrecidas por los proveedores de ERP, así como también los tiempos de implementación son mucho menores, ver el siguiente video:

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Sistemas Integrados de Gestión – ISO 9000 -ISO 14000- OHSAS 18000

He preparado un extenso artículo sobre las Normas ISO, de tal manera que aquí encuentren todo lo necesario para poder implementar dichos Sistemas de Gestión

Introducción

Una empresa es un organismo complejo e integral que desempeña una amplia gama de actividades operativas con el objetivo de obtener beneficios económicos y sociales. Para ello, utiliza una serie de recursos humanos, materiales e intelectuales que coordinados eficientemente generan los resultados planeados por la gestión. Entonces, no es necesario inferir la existencia de un sistema organizacional compuesto por una serie de subsistemas que agrupan, cada uno de forma peculiar, los recursos empresariales y que a su vez interactúan entre sí de una manera muy activa.

Además, en el desarrollo normal de sus actividades, las empresas deben afrontar en todo momento ciertas condiciones de rigor extremo determinadas por variaciones internas, de la entidad misma; y variaciones externas, provenientes del entorno y normalmente fuera de control. Estos acontecimientos crean con urgencia la necesidad de una gestión empresarial capaz de lograr en cualquiera de estos momentos la mejor solución disminuyendo gradualmente la improvisación y el riesgo en la toma de decisiones.

Sin embargo, la empresa en general se está haciendo más especializada. Las organizaciones están dejando de cubrir una gran cantidad de procesos para enfocarse en unos cuantos de forma exhaustiva, dejando los otros a demás organizaciones que establecen con las primeras, convenios o alianzas estratégicas. Esta especialización, ha hecho que las empresas realicen actividades repetitivas mediante el desarrollo de funciones también repetitivas, por lo que los acontecimientos de la gestión normal pueden llegar a predecirse con un cierto grado de anticipación. De igual forma, puede esperarse un cierto grado de similitud e incluso de coincidencia en los problemas que se vayan presentando.

De acuerdo con lo expresado, una buena gestión empresarial debe estar basada en la mejor preparación de los componentes humanos, materiales e intelectuales para afrontar los acontecimientos a través de los cuales dicha gestión se desarrolla, teniendo en cuenta su posible grado de variación. Es más, la nueva gestión empresarial debe obedecer a ciertos límites y requisitos relacionados con nuevos estándares de calidad, estándares ambientales y estándares de prevención de riesgos laborales y sociales. Por lo tanto, la planificación y utilización del capital humano y de los recursos materiales e intelectuales deben apuntar a la satisfacción de estos estándares, que parten de las mismas exigencias del consumidor, con la consigna de no sacrificar la rentabilidad de la empresa en el proceso.

La adecuada preparación de estos recursos facilitará la puesta en marcha de una estrategia a seguir, la cual estará basada en las siguientes acciones:

1.Definición del escenario más probable en el que van a discurrir las actividades de la organización.

2.Planificación y desarrollo de los procesos que mejor contribuyan a la obtención de los mejores resultados dentro del escenario definido.

3.Preparación de los elementos humanos, materiales e intelectuales para hacer frente con éxito a los acontecimientos variables que no se hayan podido prever.

4.Puesta en marcha de los adecuados procedimientos para mejorar los procesos repetitivos y aumentar el grado de conocimiento mediante el aprendizaje de los sucesos variables

Estas acciones deben agruparse en lo que suele denominarse un sistema de gestión, definición que apoya la idea de que deben desarrollarse de una manera sistemática, ya que de otra forma, no solamente perderían todo su valor, sino que incluso podrían generarse perjuicios en su aplicación.

Este sistema de gestión puede planificar separadamente los distintos aspectos de cada proceso para luego ser aplicados individual y sucesivamente por cada una de las áreas de la empresa; o planificar de forma simultánea los diferentes aspectos de cada uno de los procesos y que todos ellos forman parte de un sistema conjunto de gestión que considere tres de las posibles perspectivas de gestión de la empresa, como son las correspondientes a calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales, teniendo en cuenta que el procedimiento utilizado no ha de partir de un único sistema, sino de la integración de los que afectan a estas tres especialidades.

Existen muchas similitudes entre los conceptos de Gestión de la Calidad (ISO 9000), Gestión Ambiental (ISO 14000), y Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales (OHSAS 18000), ya que los principios de una buena gestión son los mismos, así como sus implantaciones y puntos normativos.

Hasta hace muy poco tiempo las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad han seguido un desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial. Así, en muchas organizaciones la seguridad sigue dependiendo de recursos humanos, mientras que la calidad lo hace de operaciones, y medio ambiente se ubica en áreas técnicas.

Los tres sistemas han tenido un origen diferente, la calidad se ha desarrollado impulsada fuertemente por la competencia, por la necesidad de mejorar la competitividad empresarial. La seguridad ha sido impulsada por el establecimiento de regulaciones gubernamentales y por la presión de las organizaciones sindicales, mientras que el medio ambiente lo ha hecho por la legislación y la sociedad.

1.SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (SGC)

1.GESTIÓN DE LA CALIDAD – NORMA ISO 9000:2000

Un sistema de calidad es un mecanismo de regulación de la gestión de las organizaciones relacionado con la calidad de los productos o servicios suministrados, la economía de los procesos y rentabilidad de las operaciones, la satisfacción de los clientes y de las demás partes interesadas y la mejora continua de las anteriores particularidades. Asimismo, los sistemas de calidad están basados en dos principios fundamentales:

1.Programar previamente las actividades a realizar.

2.Controlar el cumplimiento de la programación.

Lo que se busca es conseguir la calidad de productos o servicios mediante la calidad de los procesos. Es decir, si se obtiene un producto de calidad mediante la puesta en práctica de un proceso definido, la repetición invariable de ese proceso debe dar lugar a productos de calidad, entendiendo por productos de calidad aquéllos que satisfacen plenamente las expectativas del cliente.

Un sistema de calidad será, por tanto, un conjunto de procedimientos que definan la mejor forma de realizar los productos y que puedan ser verificados. Para ello se han establecido ciertos modelos o normas internacionales que regulan las condiciones mínimas que deben cumplir dichos procedimientos, lo cual no significa que dichas condiciones no puedan ser superadas por voluntad de la organización o por exigencias concretas de sus clientes.

El crecimiento de la competitividad empresarial obligó a las organizaciones a idear e implementar nuevas y mejores prácticas empresariales relacionadas con la calidad. Estas prácticas, eran muy diversas y dificultaban el intercambio comercial de bienes y servicios entre los diferentes países por poseer cada uno características (costumbres, idioma, idiosincrasia, etc.) particulares y diferentes al resto de los demás países.

Los países involucrados se vieron en la necesidad de crear un parámetro internacional que regule las prácticas organizativas y que permita un intercambio confiable de bienes y servicios de calidad. Es así que surgen las normas ISO 9000, como estándares que permiten seleccionar, implementar y mantener sistemas que aseguren realmente la calidad de los bienes producidos y que respalden el prestigio de unas empresas frente a otras.

La norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas para el aseguramiento de la calidad, es decir, es la que permite seleccionar un modelo de aseguramiento de calidad, entre las que se describen las ISO 9001/9002/9003 que en la actualidad están siendo resumidas en lo que el ISO 9001.

La norma ISO 9004 establece directrices relativas a los factores técnicos, administrativos y humanos que afectan a la calidad del producto, es decir, establece directrices para la gestión de la calidad.

La norma ISO 9004-2 establece directrices relativas a los factores técnicos, administrativos y humanos que afectan a la calidad de los servicios, es decir, se refiere especialmente a los servicio.

Las normas ISO 9001/9002/9003 establecen requisitos de determinan que elementos tienen que comprender los sistemas de calidad, pero no es el propósito imponer uniformidad en los sistemas de calidad. Son genéricas e independientes de cualquier industria o sector económico concreto.

Las tres normas tienen igual introducción y antecedentes, pero en lo referido a los requisitos del sistema encontramos diferencias. La primera diferencia es relativa al número de temas abarcados, y la segunda es relativa a la exigencia. La más completa es la 9001 mientras que la 9003 es la mas escueta y sencilla.

Otra diferencia la encontramos en el objeto y campo de aplicación que detallamos a continuación:

ISO-9001: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio posventa del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.

ISO-9002: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un contrata entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en la producción, Instalación y servicie’ posventa del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.

ISO-9003: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en la inspección, y ensayos finales del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.

Las normas ISO 9000 no implican la adopción de un Sistema Estándar de Gestión de la Calidad, menos la adopción de algún tipo de cultura organizacional o algún tipo de tecnología específica. Con el objetivo de que su adopción sea asequible a la mayoría de empresas del entorno, estas normas ofrecen amplia flexibilidad en su aplicación pues se pueden resumir en:

“Documente lo que hace

Haga lo que documente

Verifique que lo esté haciendo”

Es decir, las empresas deben documentar todos los procedimientos de trabajo que realizan y controlar que se realicen en el futuro como se estableció que se debían realizar. En el proceso de documentación es donde las organizaciones descubren procedimientos redundantes e innecesarios y es donde la verdadera mejora toma lugar.

2.ESTRUCTURA ISO 9000

2.NORMA ISO 9000:2000

El presente cuadro muestra cada una de las cláusulas o requisitos que deben cumplir los sistemas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 en las diferentes áreas de la calidad. Actualmente, se están simplificando el ISO 9002 y el ISO 9003, introduciéndose dentro de lo que es el ISO 9001, como norma general.

CUADRO DE ESTRUCTURA

ISO

PÁRRAFO

9001

9002

9003

1.              Responsabilidad Administrativa

Ö

Ö

Ö

  • Sistemas de Calidad

Ö

Ö

Ö

  • Revisión de Contratos

Ö

Ö

Ö

  • Proyectos

Ö

  • Control de Documentación e Información

Ö

Ö

Ö

  • Compras

Ö

Ö

  • Control de Productos Proporcionados por el Cliente

Ö

Ö

Ö

  • Identificación y Rastreabilidad del Producto

Ö

Ö

  • Control de Procesos

Ö

Ö

  • Inspección y Pruebas

Ö

Ö

Ö

  • Control de Inspección

Ö

Ö

Ö

  • Estado de Inspección y Prueba

Ö

Ö

Ö

  • Control de Productos que no llenan Requisitos

Ö

Ö

Ö

  • Acciones Correctivas y Preventivas

Ö

Ö

Ö

  • Manejo, Almacen, Embalaje y Envío

Ö

Ö

Ö

  • Control de Registros de Calidad

Ö

Ö

Ö

  • Auditorías Internas de Calidad

Ö

Ö

Ö

  • Capacitación

Ö

Ö

Ö

  • Servicio

Ö

Ö

  • Técnicas Estadísticas

Ö

Ö

Ö

1.PRINCIPIOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

•Enfoque al cliente.

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

•Liderazgo.

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Los líderes deberían crear y mantener el ambiente interno adecuado para que el personal se involucre totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

•Participación de todo el personal.

El personal es la esencia de toda organización, su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

•Enfoque basado en procesos.

Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir la transformación de entradas (inputs) en salidas (outputs), se puede considerar como un proceso. Frecuentemente la salida de un proceso constituye directamente la entrada del siguiente proceso. Bajo este enfoque, los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso pues nos brinda la ventaja de tener control continuo sobre procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

•Enfoque de sistema para la gestión.

La identificación, entendimiento y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.

•Mejora continua.

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de la misma. Es el punto fundamental y el que define la base y estructura de toda la Norma.

•Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información para disminuir el riesgo de las mismas.

•Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

La organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor, nunca valorada como una relación inferior-superior.

La mejora continua se convierte en el objetivo permanente del sistema para incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

1.PROCESO DE IMPLANTACIÓN SGC – ISO 9000

El proceso de certificación se inicia con un diagnóstico de la situación actual de la empresa. En este sentido, se deben determinar cuáles son las condiciones de los sistemas de calidad existentes en ella identificando los puntos débiles. Asimismo, es necesario considerar el aspecto técnico del proceso de certificación, el aspecto económico implícito en el mismo y por último el aspecto humano. Sobre este último aspecto, es necesario crear en el personal un compromiso de mejora que lleve a la adopción de cambios culturales que orienten las nuevas prácticas hacia la calidad y la satisfacción del cliente.

2.Idea

3.Decisión

Todo comienza con la idea, pero si no se toma la decisión de llevar a cabo tal proyecto, jamás se verán resultados en la organización. En este sentido, es necesario un Plan Estratégico, que indique la forma de llevar a cabo este proceso que va desde elegir el Sistema de Gestión de la Calidad hasta la Empresa Certificadora. Posteriormente, es necesario manejar la información, difundirla y comprenderla en todos los niveles.

4.Compromiso

El compromiso de la empresa al asumir el proyecto es un reto que exige que todos los miembros involucrados realicen su labor como lo exige la certificación. Todo el trabajo caerá y se verá retrazado si alguno de ellos fallara:

En esta etapa, el personal debe estar involucrado en el proyecto pues cada integrante de la organización, debe conocer la misión, las políticas y los objetivos del sistema de calidad para que en el caso de ser interrogado por algún auditor responda correctamente. Los puntos malos provenientes de respuestas que denoten ignorancia o desinterés restan nota a la calificación para la certificación.

Actuación

Dentro de la organización la información debe ser simple y entendible para todo el personal de una organización. El cronograma identificará las fechas de los eventos y la entrega de documentos a los auditores de la empresa certificadora.

6.Control

En esta etapa se debe verificar si lo realizado realmente se ajusta a lo previsto. Es necesario tener una actitud activa de análisis que permita identificar las causas que originan las desviaciones existentes (si es que las hay) y tomar acciones correctivas al respecto de las mismas. Para realizar el control del sistema de calidad normalmente se utilizan auditorías internas las cuales son llevadas a cabo por un equipo de certificación. Sin embargo, es necesario tener en cuenta el factor humano, pues el control de un verdadero sistema recae en la participación activa de todas las partes involucradas en él.

7.Mejora Continua

La mejora continua no se da por sí sola, es todo un trabajo que puede ser el comienzo de un gran cambio y que involucra a todos los miembros de la organización. Una vez cumplida esta parte, se realizan las auditorías por parte de la Empresa Certificadora. La empresa puede y debe realizar una Preauditoría de Certificación que a manera de ensayo final, permite enmendar todos los errores que el nuevo sistema de calidad implantado pueda presentar antes de la evaluación formal realizada ya por la Empresa Certificadora.

Los Auditores de la Empresa Certificadora dan su aceptación tras llevar a cabo la Auditoría Final, en la cual se acepta la certificación o se rechaza, por lo regular se va a la segura ya que la Preauditoría es casi parecida a la Auditoría Final.

2.REQUISITOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (SGC)

A continuación se muestra otro modelo de implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad que no refuta el proceso de implementación visto previamente, mas lo enfoca de otra manera:

1.Generalidades

2.Aplicación

2.Objeto y campo de aplicación

3.Normas para consulta

4.Términos y definiciones

1.Requisitos generales

2.Requisitos de la documentación

5.Sistema de gestión de la calidad

1.Compromiso de la dirección

2.Enfoque al cliente

3.Política de la calidad

4.Planificación

5.Responsabilidad, autoridad y comunicación

6.Revisión por la dirección

6.Responsabilidad de la dirección

1.Provisión de recursos

2.Recursos humanos

3.Infraestructura

4.Ambiente de trabajo

7.Gestión de los recursos

1.Planificación de la realización del producto

2.Procesos relacionados con el cliente

3.Diseño y desarrollo

4.Compras

5.Producción y prestación del servicio

6.Control de los dispositivos de seguimiento y medición

8.Realización del producto

1.Generalidades

2.Seguimiento y medición

3.Control del producto no conforme

4.Análisis de datos

5.Mejora

9.Medición, análisis y mejora

 1.SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL (SGA)

4.GESTIÓN AMBIENTAL – NORMA ISO 14000:2004

Un sistema de gestión ambiental es un mecanismo de regulación de la gestión de las organizaciones relacionada con el cumplimiento de la legislación vigente en cuanto a emisiones y vertidos; y el alcance de los objetivos ambientales de la organización. Los sistemas de gestión ambiental están basados en dos principios fundamentales:

1.Programar previamente las situaciones y las actividades.

2.Controlar el cumplimiento de la programación.

Lo que se busca es conseguir la inocuidad de las emisiones y vertidos mediante la adecuación de las instalaciones y de las actividades conseguidas. La primera de ellas mediante un proyecto y un mantenimiento eficiente y la segunda mediante la definición de los procesos a realizar por las personas y la necesidad de que se conviertan en repetibles y mejorables.

Un sistema de gestión ambiental será un conjunto de procedimientos que definan la mejor forma de realizar las actividades que sean susceptibles de producir impactos ambientales. Para ello se han establecido ciertos modelos o normas internacionales que regulan las condiciones mínimas que deben cumplir dichos procedimientos, lo cual no significa que dichas condiciones no puedan ser superadas por voluntad de la organización o por exigencias concretas de sus clientes.

Existen varios modelos de gestión ambiental, pero el modelo más extendido es la Norma ISO 14001:2004 que en particular busca el logro de los siguientes objetivos:

•Identificar y valorar la probabilidad y dimensión de los riesgos a los que se expone la empresa por problemas ambientales.

•Valorar que impactos tienen las actividades de la empresa sobre el entorno.

•Definir los principios base que tendrán que conducir a la empresa al ajuste de sus responsabilidades ambientales.

•Establecer a corto, mediano, largo término objetivos de desempeño ambiental balanceando costes y beneficios.

•Valorar los recursos necesarios para conseguir estos objetivos, asignando responsabilidades y estableciendo presupuestos de material, tecnología y personal.

•Elaborar procedimientos que aseguren que cada empleado obre de modo que contribuya a minimizar o eliminar el eventual impacto negativo sobre el entorno de la empresa.

•Comunicar las responsabilidades e instrucciones a los distintos niveles de la organización y formar a los empleados para una mayor eficiencia.

•Medir el desempeño con referencia en los estándares y objetivos establecidos.

•Efectuar la comunicación interna y externa de los resultados conseguidos para motivar a todas las personas implicadas hacia mejores resultados.

La Norma ISO 14000 es un conjunto de estándares internacionales que definen los requisitos necesarios para el desarrollo e implementación de un sistema de gestión que asegure la responsabilidad ambiental de la empresa previniendo la contaminación pero considerando las necesidades socioeconómicas de la compañía.

Esta norma no tiene categoría de ley, es decir, su adopción no es de carácter obligatorio en las empresas. Sin embargo, la no adopción de esta norma limita a las empresas a competir únicamente en el mercado nacional hasta el momento en que sea el propio gobierno el que obligue a la industria a la adopción de la misma. Ni que hablar de competir internacionalmente, a este nivel es ya requisito contar con un sistema de gestión ambiental regido por el ISO 14000

En este sentido, podría considerarse casi imperativo para toda empresa que quiera hacerse de un lugar dentro de la competitividad mundial reconocer una variable ambiental dentro de todos sus métodos y procedimientos. De esta manera, una industria limpia nos permitirá tener mejor calidad de vida sin dañar el ecosistema que nos rodea.

SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL14001:Especificaciones y directrices para su uso.14004: Directivas generales: principios, sistemas y técnicas de apoyo.
AUDITORÍAS AMBIENTALES14010:Principios generales.14011:Procedimientos de Auditoría – Auditorías de SGA.14012: Criterios para la Certificación de Auditorías.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO AMBIENTAL14031:Lineamientos.14003: Ejemplos de Evaluación del Desempeño Ambiental.
ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA14040:Principios y Marco General.14041:Definición del objetivo y ámbito y análisis del inventario.14042:Evaluación del impacto del Ciclo de vida.14043:Interpretación del ciclo de vida.14047: Ejemplos de la aplicación de ISO 14042.

14048: Formato de documentación de datos del análisis.

ETIQUETAS AMBIENTALES14020:Principios generales.14021:Tipo II.14024:Tipo I.14025: Tipo III.
TÉRMINOS Y DEFINICIONES14050: Vocabulario.

    1. DOCUMENTACIÓN ISO 14000
    2. PRINCIPIOS ISO 14000
  1. NORMA ISO 14000:2004

Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron desarrolladas sobre la base de los siguientes principios:

  • Deben resultar en una mejor gestión ambiental.
  • Deben ser aplicables a todas las naciones.
  • Deben promover un amplio interés en el público y en los usuarios de los estándares.
  • Deben ser costo efectivas y flexibles para poder cubrir diferentes necesidades de organizaciones de cualquier tamaño en cualquier parte del mundo. Como parte de su flexibilidad, deben servir a los fines de la verificación tanto interna como externa.
  • Deben estar basadas en conocimientos científicos.
  • Deben ser prácticas, útiles y utilizables.
  1. El ISO 14000 y el ISO 9000 comparten principios comunes relacionados con los Sistemas de Gestión. Sin embargo, la aplicación de los mismos está determinada por los objetivos buscados y las diferentes partes interesadas. Mientras que los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) tratan las necesidades de los clientes, los Sistemas de Gestión Ambiental (SGA) están dirigidos hacia las necesidades de un amplio espectro de partes interesadas y las necesidades que se desarrollan en la sociedad por la protección ambiental.

    Para el ISO 9000, el cliente es quien compra el producto, para el ISO 14000 son las “partes interesadas”, donde éstas incluyen desde las autoridades públicas, los seguros, socios, accionistas, bancos, y asociaciones de vecinos o de protección del ambiente. En cuanto al producto, para el ISO 9000 el producto es la calidad, es decir, es un producto intencional resultado de procesos o actividades. Para el ISO 14000 los productos son no intencionales como los residuos/contaminantes.

    Una de las mayores diferencias estriba en el hecho de que los requerimientos de desempeño del ISO 9000 se relacionan con asegurar que el producto conforme a los requerimientos especificados donde el cliente específica el nivel de calidad. En el caso de un SGA, no hay un cliente directo, por lo que los modelos para estos sistemas introducen por sí mismos los requerimientos fundamentales de desempeño y cumplimiento de todos los requerimientos legislativos y regulatorios con un compromiso a la mejora continua de acuerdo con la política de la empresa basada en una evaluación de sus efectos ambientales.

    Aún no es posible saber con exactitud el costo de este tipo de certificación, pero comparándola con la certificación ISO 9000 se puede concluir que la ISO 14000 debería ser más costosa, primero por razones de amplitud de la norma, ya que el área de investigación para determinar posibles impactos ambientales sobrepasa los límites físicos de la empresa (El medio ambiente en este contexto se extiende desde dentro de la organización hasta el sistema global). Además, muchas empresas deberán invertir en tecnologías limpias, incluso para cumplir con los planes de descontaminación.

  2. ISO 14000 FRENTE AL ISO 9OOO

    En este punto es necesario tener en cuenta que pese a que las Normas ISO 9000 e ISO 14000 permiten la correcta implementación de Sistemas de Gestión de diferente naturaleza, uno relacionado a la calidad y el otro relacionado con el cuidado del impacto ambiental, al final resultan siendo Sistemas de Gestión. En consecuencias, es lógico inferir que el proceso de implementación es similar en casi su totalidad, presentando pequeñas variaciones de enfoque vistas en el punto anterior.

    El proceso de implementación de un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) que permita alcanzar la certificación ISO 14000 puede desarrollarse en los mismos seis pasos que desarrollan el proceso de implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad y que vienen representados por seis palabras claves: idea, decisión, compromiso, actuación, control y mejora continua.

  3. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN SGA – ISO 14000
  4. REQUISITOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL(SGA)

A continuación se muestra otro modelo de implementación de un Sistema de Gestión Ambiental que no refuta el proceso de implementación visto previamente, mas lo enfoca de otra manera, una más formal:

  1. Requisitos generales
  2. Política ambiental
    1. Aspectos ambientales
    2. Requisitos legales y otros requisitos
    3. Objetivos y metas
    4. Programa(s) de gestión ambiental
  3. Planificación
    1. Estructura y responsabilidades
    2. Formación, sensibilización y competencia profesional
    3. Comunicación
    4. Documentación del sistema de gestión ambiental
    5. Control de la documentación
    6. Control operacional
    7. Planes de emergencia y capacidad de respuesta
  4. Implantación y funcionamiento
    1. Seguimiento y medición
    2. No conformidad, acción correctora y acción preventiva
    3. Registros
    4. Auditoría del sistema de gestión ambiental
  5. Comprobación y acción correctora
  6. Revisión por la Dirección
  1. GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL – NORMA OHSAS 18000:1999

    1. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL (OHSMS)

Un Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS) o Sistema de Prevención de Riesgos Laborales es un mecanismo de regulación de la gestión de las organizaciones en los siguientes aspectos:

  • Cumplimiento de la legislación vigente en cuanto al estado de las instalaciones en relación con las causas de posibles riesgos.
  • Eliminación total de riesgos laborales en las actividades de la organización.

Los OHSMS están basados en dos principios fundamentales:

  1. Programar previamente las situaciones y las actividades.
  2. Controlar el cumplimiento de la programación.

Lo que se busca es conseguir la protección total de la salud y la vida de los empleados y del resto del personal interesado mediante la adecuación de las instalaciones, a través de un proyecto y un mantenimiento eficientes; y de las actividades, a través de la definición de los procesos a realizar por las personas y la necesidad de que se conviertan en repetibles y mejorables.

Un Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS) será, por tanto, un conjunto de procedimientos que definan la mejor forma de realizar las actividades que sean susceptibles de producir accidentes o enfermedades profesionales. Para ello se han establecido ciertos modelos o normas internacionales que regulan las condiciones mínimas que deben cumplir dichos procedimientos, lo cual no significa que dichas condiciones no puedan ser superadas por voluntad de la organización o por exigencias concretas de sus clientes.

Existen varios modelos de gestión medioambiental entre los que podemos citar la norma británica OHSAS 18000.

  1. La preocupación de las organizaciones por la implementación de sistemas para la gestión de la seguridad y la salud en el trabajo eficaces aumenta día a día. En la prensa se publican continuamente accidentes, algunos graves y otros mortales, que han tenido lugar en el trabajo. En consecuencia, las inspecciones por parte de la administración cada vez son más numerosas y severas pues son muchas las empresas que padecen ausentismo laboral o que se quejan del gran número de accidentes que tienen, sin poder evitar (aparentemente) que se produzcan.

    Toda práctica laboral, comporta determinados riesgos, de mayor o menor nivel, y todas las partes implicadas tienen el deber de lograr que ésta se realice sin perjuicio de la seguridad y la salud del trabajador.

    Es por esta razón que la preocupación en torno a la seguridad y la salud laboral afecta a todas las organizaciones, independientemente de su tamaño y sector al que pertenecen. En este sentido, por fin se están decidiendo a tomar medidas importantes, tanto para fomentar la seguridad en sus estructuras organizativas e instalaciones, como para cumplir con las obligaciones legales aplicables en estas materias. Por tanto, en la actualidad, la prevención de riesgos laborales se ha convertido en un factor más a tener en cuenta en la gestión diaria de las empresas.

    La Norma OHSAS 18000 (Occupational Health and Safety Assessment Series) establece un modelo para la Gestión de la Prevención de los Riesgos Laborales. Fue publicada en 1999 por el BSI (British Standards Institute).

    El fin de esta norma consiste en proporcionar a las organizaciones un Sistema de Gestión de la Seguridad y la Salud Ocupacional (OHSMS), que permita identificar y evaluar riesgos laborales desde el punto de vista de requisitos legales y definir la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, la planificación de las actividades, los procesos, procedimientos, recursos necesarios, registros, etc, que permitan desarrollar una Política de Seguridad y Salud Ocupacional.

    Al igual que Norma ISO 9000 e ISO 14000, la Norma OHSAS 18000 también está basada en la mejora continua y utiliza el ciclo Planificar – Hacer –Comprobar – Ajustar (PDCA) para su implementación. En este sentido, se hace compatible con la Gestión de la Calidad y la Gestión Ambiental.

    La Norma OHSAS 18001 no es de carácter legal. Sin embargo, la adopción de la misma está íntimamente relacionada con la responsabilidad social y deber moral de las organizaciones velando por el bienestar de sus trabajadores.

    1. DOCUMENTACIÓN OHSAS 18000
  2. NORMA OHSAS 18000:1999
  • OHSAS 18001: Especificaciones para los Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS).
  • OHSAS 18002: Guía para los Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS).
  • OHSAS 18003: Criterios de Auditoría para los Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS).
  1. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN OHSMS – OHSAS 18000

  1. Todo Sistema de Gestión debe iniciarse con el compromiso de la dirección de la empresa, manifestado en una política de prevención de riesgos laborales en la que se detallan las intenciones y principios de la misma frente a la prevención de riesgos laborales y establece objetivos globales de seguridad y salud ocupacional.

    El compromiso asumido por la dirección de la empresa debe incluir la mejora continua y el cumplimiento de las leyes vigentes y otras obligaciones que la empresa tenga con su entorno.

  2. POLÍTICA

    La planificación de la actividad preventiva se desarrolla en base a una identificación previa de los peligros y a una evaluación y control de los riesgos en la empresa, tomando en cuenta los requisitos legales y los objetivos establecidos para el Sistema de Gestión.

    En este sentido, la Norma OHSAS 18000 insta a las organizaciones hacia una continua identificación de los peligros en el lugar de trabajo, a una evaluación de los riesgos ocasionados por los peligros que no han podido ser eliminados y al establecimiento de las medidas de control y actualización necesarias.

    Asimismo, las organizaciones están en la obligación de investigar normas y requisitos legales relacionados con la seguridad y salud ocupacional con el objetivo de saber cuáles son las obligaciones a las que deben responder y cuáles son las sanciones de no acatarlas.

    Finalmente, las organizaciones deben establecer y mantener documentados objetivos de mejora en términos de resultados de seguridad y salud ocupacional en cada una de las funciones y niveles del sistema. Para alcanzar estos objetivos, las organizaciones deben determinar las diferentes responsabilidades de ejecución, las acciones, medios y recursos necesarios utilizando normalmente programas de gestión de la prevención de riesgos laborales.

  3. PLANIFICACIÓN
  4. IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN

En esta etapa se determinan los elementos del Sistema de Gestión teniendo en cuenta la cultura de la empresa en materia de prevención.

En primer lugar se ha de establecer y documentar la estructura del personal y las responsabilidades de cada uno de sus integrantes en la gestión, ejecución y verificación de las actividades que resultan determinantes sobre los riesgos de instalaciones y procesos de la organización (Ejemplo: integrantes de las brigadas de emergencia, mandos, encargados, etc.), incluyendo el nombramiento del Representante de la Dirección en Prevención.

En segundo lugar, deben determinarse las necesidades de formación en materia de prevención (Evaluaciones de Riesgos) del personal con el objetivo de asegurar su compromiso con el sistema a través de acciones formativas pertinentes cuya realización se evidencie en registros adecuados.

En tercer lugar, se debe disponer de procedimientos que aseguren que la información básica sobre el sistema sea comunicada desde y hacia los empleados y partes interesadas. Todo esto con el objetivo de lograr que los trabajadores se involucren con el desarrollo y revisión de una política y procedimientos de Gestión de Riesgos siendo consultados cuando haya cualquier cambio que afecte a la Seguridad y Salud en el lugar de trabajo.

La Norma OHSAS 18001 no exige ningún procedimiento documentado para regular las actividades del sistema siempre y cuando la ausencia del mismo no ponga en peligro la integridad de los trabajadores y del sistema en sí. El nivel de documentación dependerá de la complejidad y tamaño de la organización.

Sin embargo, las organizaciones deben establecer y mantener procedimientos para el control de los documentos de los que se dispone así como de los datos sobre el funcionamiento del sistema. Toda esta información debe mantenerse en un medio adecuado de soporte disponiéndose a su vez de un “Manual del Sistema de Gestión y Salud Ocupacional” como documento de referencia.

En cuarto lugar, se deben determinar aquellas operaciones y actividades, en las que es necesario aplicar medidas de control. Tales son los casos de:

  1. La compra de productos, gestionando las fichas de seguridad, solicitando el correcto etiquetado de los productos químicos, estableciendo requisitos para los equipos de protección personal, etc. La compra de equipos de trabajo, estableciendo requisitos de seguridad para la maquinaria, los manuales de instrucciones, etc. Los Servicios y Subcontrataciones, comunicando los procedimientos y requisitos relevantes a los proveedores y subcontratistas: coordinación interempresarial.
  2. El diseño de procesos, instalaciones, maquinaria, procedimientos operativos y organización del trabajo, incluyendo su adaptación a las capacidades humanas lo que permite eliminar o reducir riesgos desde el inicio.

Por último, deben establecerse y mantenerse planes y procedimientos efectivos y actualizados frente a posibles incidentes y situaciones de emergencia.

  1. VERIFICACIÓN Y ACCIÓN CORRECTIVA

En esta etapa se establece la sistemática para comprobar y chequear periódicamente que el sistema implantado es eficaz y que se siguen las prácticas y procedimientos requeridos. Para ello, existen dos tipos de supervisión:

  1. Tipo de supervisión que consta de inspecciones de seguridad y observaciones, chequeo de elementos y dispositivos de seguridad, vigilancia de la salud, etc. Todas estas actividades deben encontrarse debidamente planificadas y utilizar registros que dejen constancia de su realización.

  2. Supervisión Proactiva
  3. Supervisión Reactiva

Tipo de supervisión que se realiza luego de producido algún incidente dentro Sistema de Gestión, el cual debe prever la sistemática para que se tomen acciones que mitiguen las consecuencias de los mismos y eviten que se produzcan nuevo.

El Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional debe establecer y mantener un programa de auditorías, las cuales deben ser realizadas por personal competente (adecuadamente entrenado y formado) e independiente de aquellos que tengan responsabilidad directa sobre la actividad que deba ser evaluada.

  1. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

La alta dirección de la organización debe revisar, a intervalos que ella misma determine, el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS) para asegurar su continua idoneidad, su adecuación y eficacia; y tomar decisiones pertinentes en materia de seguridad y salud basándose en información documentada y fiable.

  1. OHSAS 18000 FRENTE AL ISO 14000

La Gestión Ambiental y la Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional se interrelacionan a partir de aspectos que intervienen en el manejo de emergencias y el uso de una metodología similar. En este punto se tienen como conceptos comunes, los siguientes:

Los seres humanos, mediante el puesto de trabajo que ocupan, se relacionan con la empresa y el medio u entorno en el que ésta realiza sus actividades. En este sentido, la gestión de la seguridad y salud ocupacional vela por mejorar las condiciones del trabajo para las personas y la gestión ambiental se encarga de mejorar las relaciones de éstas con su entorno.

A partir de esta relación, el impacto ambiental se reenfoca hacia la salud en el ambiente laboral manifestándose como cualquier cambio en este ambiente, sea adverso o beneficioso para el trabajador, resultado de las actividades, productos, servicios y relaciones de la organización.

  1. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

Toda operación de tipo industrial está propensa a sufrir una serie de fallos, los cuales pueden tener efectos negativos en la calidad del producto, en la seguridad y la salud de los trabajadores, y en el ambiente. Aunque es posible también que, actividades que aumentan la calidad, repercutan negativamente en el ambiente y la salud de los trabajadores o viceversa.

En consecuencia, las empresas deben buscar alternativas que garanticen la seguridad y la protección del ambiente aumentando su vez la productividad y la calidad. Normalmente las empresas con sistemas de gestión de la calidad o ambientales implantados, son más receptivas a los sistemas de gestión de la seguridad y salud ocupacional.

La preparación de un sistema integrado de gestión de la calidad, gestión ambiental y gestión de la seguridad y salud laboral exige adoptar una táctica determinada, ya que, a pesar de que las normas correspondientes a cada uno de los aspectos ofrecen ciertas similitudes, no señalan una común metodología para el desarrollo de un sistema integrado, salvo el modelo PDCA de mejora continua.

Al momento de implementar un Sistema Integrado de Gestión deben tenerse en cuenta tres aspectos fundamentales: los organizativos, los dinámicos y los estáticos.

Los aspectos organizativos son los referidos a la descripciónde la empresa y a la preparación del sistema. Definen los procesos que han de llevarse a cabo para que la organización cumpla sus fines, los objetivos que debe alcanzar y la forma como está estructurado el personal y los cuadros directivos, así como las condiciones de competencia y formación de dicho personal y las relaciones de comunicación internas.

Los aspectos dinámicos contemplan la preparación y ejecución de los procesos y son característicos de la gestión de calidad, ya que definen las actividades del personal, tanto en la realización de los trabajos como en el control de los resultados.

Los aspectos estáticos son característicos de la gestión ambiental y de la seguridad y salud ocupacional. Describen fundamentalmente la situación en que deben encontrarse las instalaciones a fin de que no sean agresivas para el personal ni para el entorno circundante y las protecciones que han de ser utilizadas para eliminar o disminuir dicha agresividad.

A continuación se enumeran la totalidad de los aspectos a considerar en el sistema, clasificados según las agrupaciones de aspectos que anteriormente se han nombrado:

ASPECTOS ORGANIZATIVOS
  • Identificación y secuencia de procesos
  • Definición de la organización y de su estructura
  • Política y compromiso de la dirección
  • Establecimiento de objetivos
  • Documentación del sistema
  • Comunicación y formación
ASPECTOS DINÁMICOS
  • Compras de productos y servicios
  • Diseño y requisitos del producto
  • Realización del producto
  • Medición y control de los procesos
  • Control del producto no conforme
  • Auditorías internas
  • Acciones de mejora
ASPECTOS ESTÁTICOS
  • Disposición y aplicación de recursos
  • Estado de la infraestructura y las instalaciones
  • Control de las emisiones y de los vertidos
  • Gestión de los residuos y de la inocuidad del producto
  • Análisis, evaluación y control de riesgos
  • Dotación de equipos de protección individuales
  • Estado de las máquinas y sus dispositivos de protección

En congruencia con los contenidos antes mencionados se debe desarrollar el Manual de Gestión Integrada teniendo en cuenta una secuencia parecida a la que se sigue en al implementación de las norma de calidad, ambientales o de seguridad y salud ocupacional. En este sentido una tentativa de índice para este manual podría quedar determinada como la siguiente:

MANUAL DE GESTIÓN INTEGRADA

(ÍNDICE)

    1. Presentación de la organización
    2. Organigrama funcional
  1. Presentación
    1. Identificación de procesos
    2. Secuencia e interacción de procesos
  2. Procesos de la organización
  3. Posibles exclusiones y control de difusión del Manual
    1. Requisitos generales
    2. Requisitos de la documentación
  4. Sistema de gestión de la calidad
    1. Compromiso de la dirección
    2. Enfoque al cliente
    3. Política de la calidad
    4. Planificación
    5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
    6. Revisión por la dirección
  5. Responsabilidad de la dirección
    1. Provisión de recursos
    2. Recursos humanos
    3. Dotación de equipos de protección individuales
    4. Infraestructura
    5. Estado de las máquinas y sus dispositivos de protección
    6. Ambiente de trabajo
  6. Gestión de los recursos
    1. Planificación de la realización del producto
    2. Procesos relacionados con el cliente
    3. Diseño y desarrollo
    4. Compras
    5. Producción y prestación del servicio
    6. Gestión de los residuos y de la inocuidad del producto
    7. Control de los dispositivos de seguimiento y medición
  7. Realización del producto
    1. Generalidades
    2. Seguimiento y medición
    3. Análisis, evaluación y control de riesgos
    4. Control del producto no conforme
    5. Control de emisiones y vertidos
    6. Análisis de datos
    7. Mejora
  8. Medición, análisis y mejora
  1. CONDICIONANTES PARA LA INTEGRACIÓN

En el proceso de integración será necesario tener en cuenta una serie de condicionantes que tendrán diferentes influencias en la gestión y a los que estará sujeta la organización empresarial. En este sentido podemos considerar los siguientes:

  • El marco legislativo obligatorio y el normativo voluntario:

El marco legislativo obligatorio difiere para cada uno de los campos que se pretenden desarrollar. Lamentablemente, en nuestro país no existe un fuerte presión para el cuidado de la calidad, ambiente y seguridad y salud ocupacional por lo que gran parte de las regulaciones se producen por iniciativa empresarial, es decir, el marco normativo voluntario de cada empresa.

  • El enfoque organizacional actual:

En calidad suele existir un responsable y un departamento de calidad, con un amplio desarrollo metodológico y una fuerte actividad verificadora de los productos y supervisora de los métodos. En ambiente suele existir un responsable con recursos compartidos con otras funciones y además solamente en sectores con alto impacto en el medio ambiente. En seguridad y salud se tiene un servicio de prevención ajeno o mixto que realiza las tareas de prevención, con una actividad centrada en la eliminación o minimización de riesgos, un enfoque más reactivo que preventivo y más táctico que estratégico y un menor nivel de integración en general.

  • Los elementos específicos que condicionan la gestión empresarial:

Por un lado en que la empresa debe obtener resultados rentables gestionando sus recursos, los cuales son siempre escasos y limitan el volumen del negocio, de una forma eficaz y eficiente.

Un sistema integrado de gestión podríamos representarlo mediante una estructura de árbol con un tronco común y tres ramas correspondientes a las tres áreas de gestión: calidad, ambiente y seguridad y salud ocupacional.

El tronco contendría el sistema de gestión común a las áreas especificadas, teniendo en cuenta todos los elementos, desde la política a la asignación de los recursos, etc., pasando por la planificación y el control de las actuaciones y terminando con la auditoría y la revisión del sistema. Cada rama específica de gestión recogería de forma complementaria las cuestiones particulares y peculiares que la incumben.

En general, las empresas con un sistema ya implantado podrían ampliar su sistema de gestión a otros campos, al menos en cuanto al tratamiento documental, con solo incrementar los documentos ya existentes, evitando las redundancias e incluyendo referencias cruzadas e interrelaciones entre los distintos elementos específicos de los diferentes sistemas.

Se recomienda la implantación de un sistema de acuerdo a un estándar que incluya las especificaciones para los tres sistemas de forma integrada. No obstante, no existe una norma ISO sobre Sistemas Integrados, salvo la Norma ISO 19011 sobre auditorías de calidad y ambiente. En cualquier caso, sería conveniente la existencia de una norma ISO para Sistemas Integrados de Calidad, Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional, estas últimas representadas en las OHSAS 18000 muy parecidas al ISO 14000

  1. ESTRUCTURA DE UN SISTEMA INTEGRADO
  2. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO

Una organización que quiera adoptar un Sistema Integrado de Gestión deberá considerar los siguientes aspectos:

  • La organización deberá conocerse internamente en profundidad, deberá conocer el entorno en que se encuentra y deberá tener objetivos claros con respecto a la sociedad y los resultados que espera.
  • En la implantación de un sistema integrado de gestión, cualquier organización encontrará un sin número de obstáculos relacionados con debilidades de la estructura de la misma, miedo a los cambios y un aumento inicial, inevitable, en los costos (que será menor si ya tiene implantado uno de los sistemas de gestión constitutivos).
  • Para iniciar la implantación de un sistema integrado de gestión, como para el caso de cualquier sistema de gestión individual, es indispensable el convencimiento de la dirección de la organización de que esto es beneficioso para la misma. Solamente si la dirección de la organización está convencida es aconsejable iniciar el largo y esforzado camino que se requiere.
  • La motivación primaria debe provenir de la firme convicción que la implantación del sistema integrado de gestión será beneficiosa en términos de rentabilidad a largo plazo y de desarrollo integral de la organización.
  • La obtención de la certificación de conformidad con normas por un organismo acreditador es, muchas veces, excesivamente enfatizada debiendo ser de importancia secundaria.
  • Es común pensar que la implantación de un sistema integrado de gestión solamente es fácil en las organizaciones grandes, puesto que implica disponer de documentación elaborada que parece no ser practicable en las organizaciones pequeñas. Este concepto es erróneo y debe ser corregido.

PLAN DE IMPLANTACIÓN

La adopción y puesta en marcha del Sistema de Gestión Integrado involucra lograr superar una serie de etapas secuenciales hasta llegar a su estado de plena operatividad. Resulta fundamental garantizar que el sistema elegido se adapte a las condiciones de la operación en cuanto al sitio, el tamaño de la empresa y la diversidad y complejidad de las operaciones.

Las Normas no están escritas para establecer el cómo debe funcionar el sistema, sino más bien el qué debe contemplar cada uno de sus elementos. En este sentido, las normas otorgan flexibilidad a las organizaciones al momento de implementar sistemas, mas requieren que los objetivos buscados con cada una de ellas se cumplan a cabalidad.

En términos generales, no existe una metodología específica para la implementación de un sistema integrado mas sí una serie de pautas que guían a las empresas a lo largo de este proceso.

FASE DE DISEÑO Y DESARROLLO

Primera etapa del proceso de implementación de Sistemas Integrados, en ella se concibe la forma con la que el sistema podrá manejar los todos los aspectos gerenciales y operativos. En este punto, tendrán ventaja aquellas empresas que ya tenga implementado algún sistema de gestión de los tres constitutivos, al cual deberán solamente realizarle pequeñas modificaciones.

FASE DE IMPLANTACIÓN

Una vez que las partes del sistema están adecuadamente desarrolladas, se debe divulgar el funcionamiento del sistema a todos los niveles de la empresa, sus diversos sectores, gerencias, contratistas, personal de apoyo y cualquier otro componente organizativo que esté involucrado con la operación. No todos tienen que saberlo todo, pero sí deben conocer adecuadamente todo aquello perteneciente al sistema que incida sobre sus labores dentro la empresa.

FASE DE OPERATIVIDAD

Cuando el Sistema es bien comprendido y manejado con soltura y como una labor cotidiana en todos los niveles de la organización (tanto propia como de apoyo), se entra en esta fase de operatividad. A medida que esta fase madura, el sistema mismo comienza a nutrirse de la vivencia de la organización que lo utiliza plenamente y a su beneficio, surgiendo y detectando a su vez, innumerables oportunidades de mejora continua.

FASE DE MEJORA CONTINUA

Esta etapa pude ser concebida como algo inevitable, ya que si el sistema logra seguir la progresión antes descrita de manera eficiente, se llega a un nivel de continuo revisionismo, autocrítica y reflexión, cuyos resultados conducen a cambios progresistas que garantizarán la existencia de un sistema vivo y renovado.

El éxito en la progresión de las fases antes descritas dependerá de muchos factores de tipo conductual, entre los cuales pueden citarse los siguientes:

  • Cambiar la mentalidad es difícil y requiere tiempo, pero es la base sin la cual no es posible desarrollar y llevar adelante un sistema donde todos se sientan partícipes de los logros y las mejoras en la calidad, ambientales y de seguridad y salud. Es necesario establecer mecanismos para consolidar y promover una actitud que asegure que el proceso sea autosostenible en el futuro.
  • El firme compromiso por parte de la dirección y la gerencia, convencidas de los cambios que se debían realizar para cumplir con tan altos objetivos resulta fundamental.
  • Desafortunadamente existe la tendencia a identificar al Sistema Integrado de Gestión con la Gerencia o Departamento que se encarga de la Producción, de la Seguridad Industrial o del Cuidado del Ambiente. La única forma de romper con ese estigma es crear una nueva visión desde la fase inicial de desarrollo del sistema en la que se intensifique la participación de todos los trabajadores dejando, a los operadores de estas tres áreas, la función de asesores y agentes de cambio desde el inicio del proceso.
  • La capacitación de la gente juega un papel primordial. No se puede poner en manos del personal operativo la responsabilidad de desarrollar, implantar y operar un Sistema Integrado de Gestión, a menos que se estructure un programa masivo de capacitación antes de iniciar cada una de las actividades que resultan claves para el sistema. Es necesario que ciertas nociones, conocimientos, técnicas y destrezas sean alcanzadas como:
  • La capacidad de que todos los sectores realicen una identificación y evaluación de Impactos Ambientales Global y de Impactos Ambientales de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional.
  • Todas las partes del Sistema deben estar interconectadas y por lo tanto no puede concebirse la existencia de algún elemento aislado.
  • El Sistema debe reflejar las actividades de la operación y, por lo tanto, no puede construirse en base a supuestos utópicos, difíciles de cumplir. De hecho, la verificación de que el sistema funciona de acuerdo a lo establecido, se hace mediante auditorías e inspecciones las cuales revisan el cumplimiento de todo lo que está escrito y documentado. Lo que no puede cumplirse no debe forma parte del sistema.
  • Por lo tanto, nada de la operación puede estar fuera del Sistema, cualquier cambio en algún aspecto operativo, debe ser analizado con respecto a los potenciales nuevos impactos ambientales y riesgos a la salud y seguridad. lo cual, a su vez, debería conducir a establecer los factores mitigantes de tales efectos potenciales.
  1. COINCIDENCIAS EN LOS TRES SISTEMAS
  • En estos Sistemas de Gestión, existe un compromiso y liderazgo por parte de la dirección. Solamente si la dirección de la organización está comprometida se logrará el éxito.
  • Estos Sistemas de Gestión, están inmersos en un proceso de innovación y mejora continua (PDCA)
  • Se basan fundamentalmente en la acción preventiva y no en la correctiva.
  • Han de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos y en todas las etapas de los procesos productivos.
  • Deben ser medibles. Sólo serán eficaces, si se son capaces de medir y evaluar la situación en la que estamos y a dónde vamos. En los tres sistemas, las técnicas de evaluación son similares e idénticas.
  • Los tres sistemas implican el compromiso y participación de todas las personas que trabajan en la organización. Realmente sería difícil obtener éxitos sin la participación de todo el personal en materia de calidad, ambiente o seguridad, pues son procesos continuos e integrados en toda la estructura de la organización.
  • La formación es la clave principal de todos aquellos Sistemas de Gestión que se desarrollen en las organizaciones.
  1. PROCEDIMIENTOS COMUNES A LOS TRES SISTEMAS

PROCEDIMIENTOS

ACTIVIDADES IMPLICADAS

PROCESO RELACIONADO

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

Establecimiento de objetivos, metas e indicadores

GESTIÓN ESTRATÉGICA

Establecimiento de las Políticas
Revisión de los Sistemas de Gestión
Gestión estratégica
Comunicación e información

LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

Necesidades de clientes

GESTIÓN LANZAMIENTO  DE NUEVOS PRODUCTOS

Funciones y prestaciones
Homologación del producto
Homologación del proceso

CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS

Creación de documentos

GESTIÓN CALIDAD

Control de los documentos
Control de los registros

SUBCONTRATISTAS

Homologación de Proveedores, transportistas, etc.

GESTIÓN COMPRA

Homologación de materias primas
Estudios factibilidad
Evaluación continua

PEDIDOS PROVEEDORES

Planificación de pedidos

GESTIÓN COMPRA

Aseguramiento de requisitos

CONTROL DE RECEPCIÓN

Gamas de control de recepción

GESTIÓN COMPRA

Historiales, registros, etc.
Procedimiento de delegación del control

CONTROL FABRICACIÓN

Identificación

GESTIÓN FABRICACIÓN

Trazabilidad
Informes Operativos
Mantenimiento correctivo y preventivo
Gestión de la capacidad continuada del proceso

CONTROL PROCESO

Distribuciones en planta

GESTIÓN FABRICACIÓN

Diagramas generales de proceso
Hojas de ruta o listado de puestos / modelos
Procesos especiales
Instrucciones cambios de modelo

CONTROL DE LOS EQUIPOS DE INSPECCIÓN, MEDICIÓN Y ENSAYO

Homologación de los equipos

GESTIÓN CALIDAD

Calibración y verificación

TRATAMIENTO DE LAS NO CONFORMIDADES

Gestión no conformidades

GESTIÓN CALIDAD

ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS

Gestión acciones correctoras

GESTIÓN CALIDAD

Gestión acciones preventivas

MANIPULACIÓN, ALMACENAMIENTO, EMBALAJE, CONSERVACIÓN Y ENTREGA

Instrucciones de manipulación

GESTIÓN COMPRA

Instrucciones de almacenamiento y conservación

AUDITORIAS

Auditorias de Sistema

GESTIÓN CALIDAD

Auditorias Proceso
Auditorias Producto

FORMACIÓN

Identificación de necesidades

GESTIÓN PERSONAS

Planificación y ejecución de un plan continuo de formación
Matriz flexibilidad

DESARROLLO PLANES DE CONTROL

Controles calidad

GESTIÓN CALIDAD

Inspecciones fabricación y control final
Controles Medio Ambiente
Controles Seguridad

DESARROLLO DE INSTRUCCIONES DE TRABAJO

Instrucciones de calidad

GESTIÓN FABRICACIÓN

Instrucciones de Medio Ambiente
Instrucciones de Seguridad

MODIFICACIONES DE PROCESO

Adquisiciones de equipos productivos

GESTIÓN FABRICACIÓN

Modificaciones de proceso

TÉCNICAS ESTADÍSTICAS

Identificación de necesidades

GESTIÓN CALIDAD

Procedimientos relacionados
Índices de efectividad y eficacia
  1. BENEFICIOS DE UN SISTEMA INTEGRADO

La implementación de un Sistema Integrado de Gestión permite a la organización demostrar su compromiso hacia todas las partes interesadas en la misma y no solo hacia el cliente. Pues un Sistema Integrado de Gestión cubre todos los aspectos del negocio, desde la calidad del producto y el servicio al cliente, hasta el mantenimiento de las operaciones dentro de una situación de desempeño ambiental y de seguridad y salud ocupacional aceptables.

Los principales beneficios que trae consigo la implementación de un Sistema Integrado de Gestión en la empresa son los siguientes:

  • Mejora la eficiencia y efectividad de la organización por la buena adaptación a las necesidades del mercado.
  • Mejora las relaciones con los proveedores, al hacerlos partícipes de la filosofía de la calidad.
  • Minimiza los índices de errores, incrementa los beneficios económicos y reduce sustancialmente los costos de no calidad.
  • Obtiene una disminución en los costos de garantía del servicio y en el número e importancia de los reclamos del cliente.
  • Incrementa el rendimiento, competencias y el entrenamiento de los miembros de la organización, como individuos y equipo.
  • Mejora la moral y la motivación del personal, por sentirse partícipes y hacedores de la mejora continua de su organización.
  • Logra una concientización sobre la preservación del medio ambiente en todos los niveles y un ambiente de trabajo más seguro para todos los miembros de la organización.
  • Logra un significativo ahorro de recursos en el desarrollo e implementación del Sistema Integrado de Gestión y una menor inversión que la necesaria para los procesos de certificación de manera independiente.
  • Mejora las oportunidades laborales, al contar con la certificación de organismos internacionales de validez mundial, satisfaciendo simultáneamente requisitos actuales del mercado.

Mantenimiento Predictivo

INTRODUCCIÓN

Sin dudas, el desarrollo de nuevas tecnologías ha marcado sensiblemente la actualidad industrial mundial. En los últimos años, la industria mecánica se ha visto bajo la influencia determinante de la electrónica, la automática y las telecomunicaciones, exigiendo mayor preparación en el personal, no sólo desde el punto de vista de la operación de la maquinaria, sino desde el punto de vista del mantenimiento industrial.

La realidad industrial, matizada por la enorme necesidad de explotar eficaz y eficientemente la maquinaria instalada y elevar a niveles superiores la actividad del mantenimiento. No remediamos nada con grandes soluciones que presuponen diseños, innovaciones, y tecnologías de recuperación, si no mantenemos con una alta disponibilidad nuestra industria.

Es decir, la Industria tiene que distinguirse por una correcta explotación y un mantenimiento eficaz. En otras palabras, la operación correcta y el mantenimiento oportuno constituyen vías decisivas para cuidar lo que se tiene.

 DEFINICIÓN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO.

El mantenimiento predictivo es una técnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una maquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.

ORGANIZACIÓN PARA EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO.

Esta técnica supone la medición de diversos parámetros que muestren una relación predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parámetros son los siguientes:

•Vibración de cojinetes

•Temperatura de las conexiones eléctricas

•Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor

El uso del mantenimiento predictivo consiste en establecer, en primer lugar, una perspectiva histórica de la relación entre la variable seleccionada y la vida del componente. Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibración de un cojinete) en intervalos periódicos hasta que el componente falle. La figura muestra una

curva típica que resulta de graficar la variable (vibración) contra el tiempo. Como la curva lo sugiere, deberán reemplazarse los cojinetes subsecuentes cuando la vibración alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg). Los fabricantes de instrumentos y software para el mantenimiento predictivo pueden recomendar rangos y valores para reemplazar los componentes de la mayoría de los equipos, esto hace que el análisis histórico sea innecesario en la mayoría de las aplicaciones.

 METODOLOGÍA DE LAS INSPECCIONES.

Una vez determinada la factibilidad y conveniencia de realizar un mantenimiento predictivo a una máquina o unidad, el paso siguiente es determinar la o las variables físicas a controlar que sean indicativas de la condición de la máquina. El objetivo de esta parte es revisar en forma detallada las técnicas comúnmente usadas en el monitoreo según condición, de manera que sirvan de guía para su selección general. La finalidad del monitoreo es obtener una indicación de la condición (mecánica) o estado de salud de la máquina, de manera que pueda ser operada y mantenida con seguridad y economía.

Por monitoreo, se entendió en sus inicios, como la medición de una variable física que se considera representativa de la condición de la máquina y su comparación con valores que indican si la máquina está en buen estado o deteriorada. Con la actual automatización de estas técnicas, se ha extendido la acepción de la palabra monitoreo también a la adquisición, procesamiento y almacenamiento de datos. De acuerdo a los objetivos que se pretende alcanzar con el monitoreo de la condición de una máquina debe distinguirse entre vigilancia, protección, diagnóstico y pronóstico.

•Vigilancia de máquinas. Su objetivo es indicar cuándo existe un problema. Debe distinguir entre condición buena y mala, y si es mala indicar cuán mala es.

•Protección de máquinas. Su objetivo es evitar fallas catastróficas. Una máquina está protegida, si cuando los valores que indican su condición llegan a valores considerados peligrosos, la máquina se detiene automáticamente.

•Diagnóstico de fallas. Su objetivo es definir cuál es el problema específico. Pronóstico de vida la esperanza a. Su objetivo es estimar cuánto tiempo más Podría funcionar la máquina sin riesgo de una falla catastrófica.

En el último tiempo se ha dado la tendencia a aplicar mantenimiento predictivo o sintomático, sea, esto mediante vibroanálisis, análisis de aceite usado, control de desgastes, etc.

 TÉCNICAS APLICADAS AL MANTENIMIENTO PREDICTIVO.

Existen varias técnicas aplicadas para el mantenimiento preventivo entre las cuales tenemos las siguientes:

1. Análisis de vibraciones.

El interés de de las Vibraciones Mecánicas llega al Mantenimiento Industrial de la mano del Mantenimiento Preventivo y Predictivo, con el interés de alerta que significa un elemento vibrante en una Maquina, y la necesaria prevención de las fallas que traen las vibraciones a medio plazo.

Transformada Tiempo frecuencia

El interés principal para el mantenimiento deberá ser la identificación de las amplitudes predominantes de las vibraciones detectadas en el elemento o máquina, la determinación de las causas de la vibración, y la corrección del problema que ellas representan. Las consecuencias de las vibraciones mecánicas son el aumento de los esfuerzos y las tensiones, pérdidas de energía, desgaste de materiales, y las más temidas: daños por fatiga de los materiales, además de ruidos molestos en el ambiente laboral, etc.

Parámetros de las vibraciones.

•Frecuencia: Es el tiempo necesario para completar un ciclo vibratorio. En los estudios de Vibración se usan los CPM (ciclos por segundo) o HZ (hercios).

•Desplazamiento: Es la distancia total que describe el elemento vibrante, desde un extremo al otro de su movimiento.

•Velocidad y Aceleración: Como valor relacional de los anteriores.

•Dirección: Las vibraciones pueden producirse en 3 direcciones lineales y 3 rotacionales

Tipos de vibraciones.

Vibración libre: causada por un sistema vibra debido a una excitación instantánea.

Vibración forzada: causada por un sistema vibra debida a una excitación constante las causas de las vibraciones mecánicas

A continuación detallamos las razones más habituales por las que una máquina o elemento de la misma puede llegar a vibrar.

Vibración debida al Desequilibrado (maquinaria rotativa).

Vibración debida a la Falta de Alineamiento (maquinaria rotativa)

Vibración debida a la Excentricidad (maquinaria rotativa).

Vibración debida a la Falla de Rodamientos y cojinetes.

Vibración debida a problemas de engranajes y correas de Transmisión (holguras, falta de lubricación, roces, etc.)

2. Análisis de lubricantes.

Estos se ejecutan dependiendo de la necesidad, según:

Análisis Iniciales: se realizan a productos de aquellos equipos que presenten dudas provenientes de los resultados del Estudio de Lubricación y permiten correcciones en la selección del producto, motivadas a cambios en condiciones de operación

Análisis Rutinarios: aplican para equipos considerados como críticos o de gran capacidad, en los cuales se define una frecuencia de muestreo, siendo el objetivo principal de los análisis la determinación del estado del aceite, nivel de desgaste y contaminación entre otros

Análisis de Emergencia: se efectúan para detectar cualquier anomalía en el equipo y/o Lubricante, según:

•Contaminación con agua

•Sólidos (filtros y sellos defectuosos).

•Uso de un producto inadecuado

Equipos

•Bombas de extracción

•Envases para muestras

•Etiquetas de identificación

•Formatos

Para ver el gráfico seleccione la opción “Descargar” del menú superior

Este método asegura que tendremos:

Máxima reducción de los costos operativos.

Máxima vida útil de los componentes con mínimo desgaste.

Máximo aprovechamiento del lubricante utilizado.

Mínima generación de efluentes.

En cada muestra podemos conseguir o estudiar los siguientes factores que afectan a nuestra maquina:

Elementos de desgaste: Hierro, Cromo, Molibdeno, Aluminio, Cobre, Estaño, Plomo.

Conteo de partículas: Determinación de la limpieza, ferrografía.

Contaminantes: Silicio, Sodio, Agua, Combustible, Hollín, Oxidación, Nitración, Sulfatos, Nitratos.

Aditivos y condiciones del lubricante: Magnesio, Calcio, Zinc, Fósforo, Boro, Azufre, Viscosidad.

Gráficos e historial: Para la evaluación de las tendencias a lo largo del tiempo.

De este modo, mediante la implementación de técnicas ampliamente investigadas y experimentadas, y con la utilización de equipos de la más avanzada tecnología, se logrará disminuir drásticamente:

Tiempo perdido en producción en razón de desperfectos mecánicos.

Desgaste de las máquinas y sus componentes.

Horas hombre dedicadas al mantenimiento.

Consumo general de lubricantes

3. Análisis por ultrasonido.

Este método estudia las ondas de sonido de baja frecuencia producidas por los equipos que no son perceptibles por el oído humano.

Ultrasonido pasivo: Es producido por mecanismos rotantes, fugas de fluido, pérdidas de vacío, y arcos eléctricos. Pudiéndose detectarlo mediante la tecnología apropiada.

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El Ultrasonido permite:

Detección de fricción en maquinas rotativas.

Detección de fallas y/o fugas en válvulas.

Detección de fugas de fluidos.

Pérdidas de vacío.

Detección de “arco eléctrico”.

Verificación de la integridad de juntas de recintos estancos.

Se denomina Ultrasonido Pasivo a la tecnología que permite captar el ultrasonido producido por diversas fuentes.

El sonido cuya frecuencia está por encima del rango de captación del oído humano (20-a-20.000 Hertz) se considera ultrasonido. Casi todas las fricciones mecánicas, arcos eléctricos y fugas de presión o vacío producen ultrasonido en un rango aproximado a los 40 Khz Frecuencia con características muy aprovechables en el Mantenimiento Predictivo, puesto que las ondas sonoras son de corta longitud atenuándose rápidamente sin producir rebotes. Por esta razón, el ruido ambiental por más intenso que sea, no interfiere en la detección del ultrasonido. Además, la alta direccionalidad del ultrasonido en 40 Khz. permite con rapidez y precisión la ubicación de la falla.

La aplicación del análisis por ultrasonido se hace indispensable especialmente en la detección de fallas existentes en equipos rotantes que giran a velocidades inferiores a las 300 RPM, donde la técnica de medición de vibraciones se transforma en un procedimiento ineficiente.

De modo que la medición de ultrasonido es en ocasiones complementaria con la medición de vibraciones, que se utiliza eficientemente sobre equipos rotantes que giran a velocidades superiores a las 300 RPM.

Al igual que en el resto del mundo industrializado, la actividad industrial en nuestro País tiene la imperiosa necesidad de lograr el perfil competitivo que le permita insertarse en la economía globalizada. En consecuencia, toda tecnología orientada al ahorro de energía y/o mano de obra es de especial interés para cualquier Empresa.

4. Termografía.

La Termografía Infrarroja es una técnica que permite, a distancia y sin ningún contacto, medir y visualizar temperaturas de superficie con precisión.

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Los ojos humanos no son sensibles a la radiación infrarroja emitida por un objeto, pero las cámaras termográficas, o de termovisión, son capaces de medir la energía con sensores infrarrojos, capacitados para “ver” en estas longitudes de onda. Esto nos permite medir la energía radiante emitida por objetos y, por consiguiente, determinar la temperatura de la superficie a distancia, en tiempo real y sin contacto.

La gran mayoría de los problemas y averías en el entorno industrial – ya sea de tipo mecánico, eléctrico y de fabricación – están precedidos por cambios de temperatura que pueden ser detectados mediante la monitorización de temperatura con sistema de Termovisión por Infrarrojos. Con la implementación de programas de inspecciones termográficas en instalaciones, maquinaria, cuadros eléctricos, etc. es posible minimizar el riesgo de una falla de equipos y sus consecuencias, a la vez que también ofrece una herramienta para el control de calidad de las reparaciones efectuadas.

El análisis mediante Termografía infrarroja debe complementarse con otras técnicas y sistemas de ensayo conocidos, como pueden ser el análisis de aceites lubricantes, el análisis de vibraciones, los ultrasonidos pasivos y el análisis predictivo en motores eléctricos. Pueden añadirse los ensayos no destructivos clásicos: ensayos, radiográfico, el ultrasonido activo, partículas magnéticas, etc.

El análisis mediante Cámaras Termográficas Infrarrojas, está recomendado para:

•Instalaciones y líneas eléctricas de Alta y Baja Tensión.

•Cuadros, conexiones, bornes, transformadores, fusibles y empalmes eléctricos.

•Motores eléctricos, generadores, bobinados, etc.

•Reductores, frenos, rodamientos, acoplamientos y embragues mecánicos.

•Hornos, calderas e intercambiadores de calor.

•Instalaciones de climatización.

•Líneas de producción, corte, prensado, forja, tratamientos térmicos.

Las ventajas que ofrece el Mantenimiento Preventivo por Termovisión son:

•Método de análisis sin detención de procesos productivos, ahorra gastos.

•Baja peligrosidad para el operario por evitar la necesidad de contacto con el equipo.

•Determinación exacta de puntos deficientes en una línea de proceso.

•Reduce el tiempo de reparación por la localización precisa de la Falla.

•Facilita informes muy precisos al personal de mantenimiento.

•Ayuda al seguimiento de las reparaciones previas.

•5. Análisis por árbol de fallas.

El Análisis por Árboles de Fallos (AAF), es una técnica deductiva que se centra en un suceso accidental particular (accidente) y proporciona un método para determinar las causas que han producido dicho accidente. Nació en la década de los años 60 para la verificación de la fiabilidad de diseño del cohete Minuteman y ha sido ampliamente utilizado en el campo nuclear y químico. El hecho de su gran utilización se basa en que puede proporcionar resultados tanto cualitativos mediante la búsqueda de caminos críticos, como cuantitativos, en términos de probabilidad de fallos de componentes.

Para el tratamiento del problema se utiliza un modelo gráfico que muestra las distintas combinaciones de fallos de componentes y/o errores humanos cuya ocurrencia simultánea es suficiente para desembocar en un suceso accidental.

La técnica consiste en un proceso deductivo basado en las leyes del Álgebra de Boole, que permite determinar la expresión de sucesos complejos estudiados en función de los fallos básicos de los elementos que intervienen en él.

Consiste en descomponer sistemáticamente un suceso complejo (por ejemplo rotura de un depósito de almacenamiento de amoniaco) en sucesos intermedios hasta llegar a sucesos básicos, ligados normalmente a fallos de componentes, errores humanos, errores operativos, etc. Este proceso se realiza enlazando dichos tipos de sucesos mediante lo que se denomina puertas lógicas que representan los operadores del álgebra de sucesos.

Cada uno de estos aspectos se representa gráficamente durante la elaboración del árbol mediante diferentes símbolos que representan los tipos de sucesos, las puertas lógicas y las transferencias o desarrollos posteriores del árbol.

Un ejemplo de árbol de fallos es el siguiente:

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Los símbolos representan tanto sucesos, puertas lógicas y transferencias. Los más importantes son los siguientes:

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6. Análisis FMECA.

Otra útil técnica para la eliminación de las características de diseño deficientes es el análisis de los modos y efectos de fallos (FMEA); o análisis de modos de fallos y efectos críticos (FMECA)

La intención es identificar las áreas o ensambles que es más probable que den lugar a fallos del conjunto.

El FMEA define la función como la tarea que realiza un componente –por ejemplo, la función de una válvula es abrir y cerrar– y los modos de fallo son las formas en las que el componente puede fallar. La válvula fallará en la apertura si se rompe su resorte, pero también puede tropezar en su guía o mantenerse en posición de abierta por la leva debido a una rotura en la correa de árbol de levas.

La técnica consiste en evaluar tres aspectos del sistema y su operación:

Condiciones anticipadas de operación, y el fallo más probable.

Efecto de fallo en el rendimiento.

Severidad del fallo en el mecanismo.

La probabilidad de fallos se evalúa generalmente en una escala de 1 a 10, con la criticidad aumentando con el valor del número.

Esta técnica es útil para evaluar soluciones alternativas a un problema pero no es fácil de usar con precisión en nuevos diseños.

El FMEA es útil para evaluar si hay en un ensamble un número innecesario de componentes puesto que la interacción de un ensamble con otro multiplicará los efectos de un fallo. Es igualmente útil para analizar el producto y el equipo que se utiliza para producirlo.

El FMEA, ayuda en la identificación de los modos de fallo que es probable que causen problemas de uso del producto. Ayuda también a eliminar debilidades o complicaciones excesivas del diseño, y a identificar los componentes que pueden fallar con mayor probabilidad. Su empleo no debe confinarse al producto que se desarrolla por el grupo de trabajo. Puede también usarse eficazmente para evaluar las causas de parada en las máquinas de producción antes de completar el diseño.

CONCLUSIÓN.

Es importante considerar que la productividad de una industria aumentará en la medida que las fallas en las máquinas disminuyan de una forma sustentable en el tiempo. Para lograr lo anterior, resulta indispensable contar con la estrategia de mantenimiento más apropiada y con personal capacitado tanto en el uso de las técnicas de análisis y diagnóstico de fallas implementadas como también con conocimiento suficiente sobre las características de diseño y funcionamiento de las máquinas.

En el presente trabajo se mencionaron varias de las técnicas de análisis utilizadas hoy en día, entre las que se destaca el análisis de vibraciones mecánicas, ilustrando con un grafico su alcance así como la necesidad de usar diferentes indicadores con el fin de llegar a un diagnóstico acertado. Diagnosticado y solucionado los problemas, la vida de las máquinas y su producción aumentará y por tanto, los costos de mantenimiento disminuirán.

Los Gerentes de TI, Ejecutivos de Negocios y luego Tecnlógicos

ROL de la Función TI dentro de la Empresa

Por : Roberto Alegría C.- Ing. Industrial

El rápido cambio que está experimentando la tecnología, implica un cambio en el ROL que juegan los Gerentes o Directores de TI. (CIO por sus siglas en inglés)

Si hace algún tiempo su papel era realizar implementaciones técnicas, con fuerte orientación al hardware y software, hoy debe moverse a Planeamiento Estratégico, y de dar soporte reactivamente a las necesidades del negocio, y a conducir la innovación y la ventaja competitiva.

La misión de la TI y el foco de los CIO se deben redireccionar  de sus clientes internos a clientes externos, Partners, proveedores de servicios y otros enlaces en la cadena de valor extendida.

Es evidente que el rol de los CIOs está cambiando aceleradamente, y las razones de este cambio están enfocadas en buscar estandarización de procesos y simplificar sus infraestructuras informáticas existentes para reducir costos.

El mundo esta cambiando, y esta cambiando a un ritmo nunca antes visto – y ellos tienen disponible la tecnología para adaptarse y evolucionar a lo que hoy el mercado exige.

Todos los buenos Gerentes de TI, en nuestros días son en primer lugar ejecutivos de negocios, y en segundo lugar tecnológicos.

Organizacioes de TI de Hoy Organizaciones de TI Mañana
Enfocada a la Tecnología Enfocada en el Cliente
Apaga Incendios Enfocada en la Demanda del Negocio
Métricas Técnicas Valor al Negocios

IBM dio a conocer un estudio de este cambio, que les invito a revisar

Los CIOs se están transformando para enfocarse más en la innovación y en el valor de negocios en lugar de simplemente administrar la TI.

Recientemente IBM realizo un estudio global en el cual entrevistó a más de 2500 Chief Information Officers conocidos como CIO´s, en 78 países y 19 tipos de industrias.

El estudio revela que que la utilización de la analítica para obtener una ventaja competitiva y mejorar la toma de decisiones de negocio ha pasado a ser la primera prioridad para estos ejecutivos. La práctica de inteligencia de negocios dentro de las organizacion fortaleze el rol del CIO a un rol más estratégico, como líderes visionarios y como promotores de la innovación y el crecimiento financiero.

Según el estudio, de IBM – titulado ¨ La Nueva Voz del CIO ¨ el 83% de los encuestados identificaron que la inteligencia de negocios – conocida por BI- Business Intelligence, genera la capacidad de analizar grandes cantidades de datos que ayudan a extraer conocimientos accionales/ejecutables, como la forma de mejorar la competitividad de sus organizaciones. Para poder tomar decisiones con la data, se necesita tener una clara certeza de la confiabilidad y seguridad de los datos – un punto importante que el estudio también destacó. El 71% de los CIOs encuestados planean realizar inverisones adicionales en las áreas de administración del riesgo y el cumplimiento regulario.

Otro tema en orden de importancia que destacó el estudio es que el 76% de los CIOs están actualmente implementando una acción de reducción sustancial de energía – la estrategia principal que están aplicando para llevar a cabo esta tarea es la virtualización. Los CIOs tienen previsto construir una infraestructura fuertemente centralizada en los próximos cinco años. Más aún, más de la mitad de los CIOs espera implementar procesos de negocio de bajo costo, totalmente estandarizados.

Un dato interesante del estudio es que aunque se ocupen de construir estas infraestructuras estandarizadas y de bajo costo, los CIOs pueden dedicar 55% de su tiempo a actividades que promueven la innovación y el crecimiento, mientras que las tareas de TI tradicionales, como administración de la infraestructura y las operaciones, ahora ocupan sólo 45% de su tiempo.

Pat Toole, CIO de IBM destacó que ¨ Los CIOs están invirtiendo en capacidades de análisis de la información, de negocios que los ayuden a mejorar la toma de decisiones en todos los niveles ¨ . Toole también dice que nuestra actual situación económica – trae muchos desafíos- ya que los CIOs entienden que el análisis de la información, usando herramietas de BI, puede ser clave para los nuevos mercados en crecimiento. Ciudades modernas como Estocolmo, Singapur,

Londres o Brisbane utilizan las mejores prácticas de BI para gestionar mejor el tráfico y reducir la polución y contaminación atmosféricas. En Estocolmo, por ejemplo, se ha reducido la congestión del tráfico en un 25%, la contaminación ha disminuido entre un 8% y un 40% en función del tipo de emisión medida, y se ha incrementado el uso de los transportes públicos en más de 40.000 personas al día.

El nuevo CIO estará ahora a cargo de proyectos más estratégicos, ya que este nuevo role le permitirá dedicar menos tiempo y recursos a la administración de la infraestructura interna y más tiempo a la transformación del negocio, con el objetivo de ayudar a sus empresas a incrementar los ingresos, por medio de la innovación.

De hecho, el estudio revela que un 50% de su tiempo lo dedican a actividades que estimulan la innovación y ayudan a su organización a implementar nuevas tecnologías y soluciones aún en temas no relacionados con IT. Los CIOs están más activamente involucrados en definir una estrategia que permita flexibilidad y se adapte a los cambios, y a resolver los problemas de su empresa.

Los principales proyectos visionarios que el estudio menciona van desde la mejora de procesos hasta la optimización y máximo rendimiento de su infrastructura tecnologíca – Virtualización, Green IT y Outsourcing Services, todos esto buscando un impacto financiero inmediato.

SOA – Arquitectura Orientada a Servicios y Administración de Servicios son proyectos que también están en la agenda de largo plazo de los CIOs. Soluciones de movilidad, Comunicaciones Unificadas, Herramientas de Colaboración y Redes Sociales así como proyectos de Web 2.0 son soluciones en los cuales los CIOs están o quieren implementar en el corto plazo ya que estas permitirian comunicaciones más eficaces con sus empleado, clientes y socios de negocio.

 

Liderazgo y ERP

Uno de los procesos más complejos, por los que pasan las compañías es la implementación y/o cambio de un ERP., para ello es necesario que quien lidere este proceso, tenga más allá de las habilidades técnicas, una visión de negocios, y suficientes habilidades blandas para llevar a cabo con éxito el proyecto. Como por ejemplo:

– Conocer el Negocio, sus objetivos

-Saber leer el entorno

-Inteligencia emocional para enfrentar la crisis

– etc.

Aquí les dejo un artículo que me parece muy bueno y detalla las cualidades básicas que debemos buscar al momento de elegir quien dirigirá un proyecto de semejante envergadura.

Los seres humanos tenemos una característica compleja: la de ser capaces de organizarnos. Los animales también lo hacen. En su caso es el propio instinto, en el nuestro es fruto de un largo proceso de hominización.

A pesar de que no siempre podemos estar orgullosos de la forma en que nos organizamos, no podemos negar que nuestra sociedad ha evolucionado extraordinariamente, en especial en los últimos siglos. Uno de los factores clave ha sido el liderazgo. Winston Churchill tuvo un ataque de rabia cuando varios de sus ministros le propusieron un tratado con Hitler para evitar la guerra. ¿Qué hubiera pasado si Churchill hubiera hecho caso de estos ministros? O bien, ¿qué hubiera pasado si Cristóbal Colón no hubiese sido un pesado buscando financiación para su “locura” de encontrar una nueva ruta para las Indias? ¿Qué hubiera pasado sin Henry Ford, o sin Fleming o Mme. Curie o la condesa Markievich, que tuvo un papel clave en la liberación de Irlanda? Podríamos hacer una larga lista de personajes y de su impacto en la historia. Cuando hablamos de líderes, enseguida pensamos en este tipo de personajes. No hay nada malo en ello. Fueron líderes. Pero lo que sucede es que no podemos confundir liderazgo con fama o con hazañas. Un líder es una persona que hace lo que se propone. Sean grandes o pequeñas metas.

Otro error es confundir liderazgo con carisma. Hay un mito sobre la necesidad de “algo especial” para llegar a ser un líder, o bien la necesidad de disponer de habilidades extraordinarias. Líder es aquella persona que hace que se hagan cosas, que se cambien, que mejoren.

En nuestra sociedad, quizás más que nunca se hace necesario el liderazgo. De personas que asuman responsabilidades, que hagan lo que piensan y que provoquen que las cosas se hagan. Desde una asociación de vecinos, la asociación de padres de la escuela, hasta la dirección de equipos de trabajo o la organización de actividades. Prácticamente no podemos encontrar actividades que no requieran el trato entre personas, y finalmente el éxito o el fracaso de estas actividades depende en gran medida de las personas y de la forma en que se organizan. Líder es aquella persona que tiene en cuenta su entorno y lo sabe animar y dinamizar.

El mero hecho de ser jefe no significa ser líder. El hecho de ocupar un puesto de responsabilidad no produce automáticamente liderazgo. Se puede quedar en lo estructural, es decir, en ejercicio de poder. Y aunque el poder es una parte del liderazgo, no es suficiente para llegar a ser líder.

Saberse liderar a uno mismo es una de las claves del éxito en nuestra vida profesional y privada, como también lo es ser capaz de resolver los problemas y tomar decisiones. Todo ello viene enmarcado con una buena capacidad de comunicar.

Si hemos insistido en que los líderes no nacen, sino que se hacen, significa que llegar a ser líder es un proceso de aprendizaje, y para ello es necesario identificar las habilidades y cualidades que hay que aprender o incrementar en este proceso. De una forma sintética y a partir de numerosas investigaciones podemos identificar las 11 cualidades o habilidades requeridas en el ejercicio del liderazgo:

1. Tener un buen conocimiento de la organización, de sus objetivos, de los que forman parte de ella, de cuáles son sus problemas internos y de qué éxitos se han conseguido.

2. Tener una buena preparación profesional y tenerla al día. Un ingeniero debe saber ingeniería y estar al corriente de las últimas novedades en su campo. Obvio, pero no siempre es así.

3. Ser capaz de entender (captar) el entorno. Ser sensibles a lo que pasa. Es difícil encontrar soluciones o respuestas si no desarrollamos un buen nivel de sensibilidad que nos permita conocer lo que sucede a nuestro alrededor.

4. Saber resolver problemas. Saber decidir bien y a tiempo. Saber analizar y juzgar con exactitud.

5. Comunicar. Un buen líder debe tener una buena capacidad de comunicación para delegar, negociar, resolver conflictos, vender ideas y propuestas, persuadir…

6. Tener inteligencia emocional. A menudo tiene que enfrentarse a situaciones de crisis, de competencia, de peleas por el poder, conflictos interpersonales, situaciones ambiguas y confusas, etc. Debe tener un buen control de sí mismo sin acabar con un ataque al corazón.

7. Poseer proactividad. En un mundo en constante cambio, el gestor/directivo debe ser capaz de tener iniciativas y avanzarse a los acontecimientos.

8. Tener creatividad. Saber encontrar soluciones innovadoras. Debe tener la capacidad de ver y entender situaciones de nuevas maneras.

9. Saber utilizar bien el cerebro. Ser ágil y rápido. Hacer trabajar todo el cerebro, no sólo una parte.

10. Aprender constantemente nuevas capacidades y conocimientos.

11. Tener un buen conocimiento de uno mismo. Los valores que me mueven, los miedos que tengo, mis puntos fuertes y débiles.

Cada uno de nosotros tenemos todas estas capacidades y habilidades en cierta medida. Nuestro perfil personal es diferente y nuestra experiencia tanto personal como profesional varía con el tiempo. Es importante poder darse cuenta de lo que somos y de nuestras capacidades y habilidades, y con ello tenemos que plantearnos quizás el deseo de ser un elemento activo en la sociedad o en las organizaciones de las que formamos parte.

ERP – Éxitos y Fracasos

La implantación de un ERP (Enterprise Resource Planing – Planificación de Recursos Empresariales)= en una organización es un proyecto de gran envergadura técnica y económica y de alto impacto en las estructuras de la empresa.

Un proyecto ERP implica consideraciones relativas en áreas muy diferentes, cada una de las cuales requiere un tratamiento distinto, mientras tanto al cometer esta área con un enfoque global es imprescindible si queremos que el trabajo realmente tenga aplicación practica.

También cabe señalar que el éxito de este tipo de herramientas tecnológicas y de manejo de información depende en gran parte del capital humano, y del apoyo de la gerencia y/o dirección de la empresa como la buena planificación y la comunicación por los diversos estratos de la organización, es imprescindible decir que en un inicio la implantación de un sistema ERP traerá implicaciones como la resistencia al cambio, la nueva forma de hacer negocios o reingeniería empresarial entre otros por lo tanto cuando se quiera hacer una implementación de un sistema ERP se necesita de una planificación previa con una buena metodología estructurada y seguir una serie de pasos para que nuestro sistema no fracase en el intento al cometer uno de los siguientes errores que mencionamos a continuación

Exitos y fracasos

Como bien sabemos los ERP’s son sistemas que sirven para la toma de decisiones, ya que nos permite llegar a una meta mediante la integración de la información de la empresa en un servidor, al que todos los departamentos de la organización tendrán acceso y pueden modificar de acuerdo a sus privilegios.
Estos sistemas se utilizan generalmente en estos sectores de la organización:
• Finanzas
• Inventario
• Nóminas
• Manufactura
• Recursos Humanos
• Entre otros.
Y según la experiencia de los encargados de manejar el sistema son:

1. Integración de los sistemas de información para generar un mejor flujo en toda la empresa e integra los diferentes departamentos, ya que todos pueden tener acceso en cualquier momento a la informacion o modificar la información que le es útil para la toma de decisiones, y como resultado nuestro sistema se vuelve mas eficiente.

2. Nos ayuda a disminuir los costos operativos dentro de la empresa, ya que la toma decisiones se nos facilita y a la ves es mas practica y veloz dejando de lado las operaciones que estén de mas en la empresa.

3. También permite que as cadenas de abastecimiento puedan hacerse por medio de internet de foma casi automática.

4. Como los procesos se vuelven mas eficientes mediante la integración, ahora se puede decir que las empresas prestan mas atención y concentran sus esfuerzos en una de las claves para el éxito empresarial, hablamos del el servicio a clientes.

Hasta ahora hemos tocado los temas de éxito , ahora hablaremos de los problemas que estos pueden ocasionar en el camino

Lentitud a la hora de implementar un ERP
las compañías han creado islas de información, varios sistemas que operan o manejan diferentes segmentos del negocio. Algunas veces estos sistemas diferentes estn integrados entre sí y algunas veces no. En ocasiones están fuertemente enlazados y en otra no tienen ligas fuertes. Todos estos sistemas que en su mayoría son idependientes requieren mantenimiento; el costo operativo y administrativo de hacerlo, la mayoría de las veces en una forma redundante, es mayor que el de implementar otro sistema nuevo. La mayoría de las compañías fracasan al implementar los sistemas de ERP porque esperan beneficios financieros diferentes a los que el paquete ofrece propiamente, en otras oscasiones se van con tendencias de la industria y tratan de implementar sistemas que aunque parecen muy innovadores no cumplen con el perfil de sus necesidades características de un desarrollo de implementación.

El procedimiento de implementación cuenta con 6 etapas las cuales son: definición, entrenamiento, modelación, configuración, puesta en vivo y refinación. En la definición se hacen tareas como análisis de requerimientos y alcance inicial, firma de contrato y estrategia de proyecto. La etapa de entrenamiento incluye la capacitación de líderes de proyecto para las aplicaciones funcionales y técnicas de software, esto quiere decir que si estas etapas no se hacen en el tiempo adecuado nuestro sistema ERP fracasara por no dar las respuestas en el tiempo esperado en la mayoría de los casos ocurre uno de estos problemas:

1. Falta de un equipo de administración del cambio. Una idea errónea es que el crear este equipo es inútil, sin embargo su misión es muy clara: ser catalizadores para que los empleados se mantengan informados, participen en las actividades que se requieran y que la transición se realice de la manera más sutil posible.

2. Falta de comunicación con todos los niveles del organigrama. Dado que los usuarios de un ERP se colocan a diferentes niveles de la jerarquía organizacional, es importante que todos estén enterados de los nuevos procesos y políticas. La falta de comunicación genera incertidumbre en los empleados y ansiedad, haciéndolos pensar que el no estar al tanto significa no ser partícipe del proyecto y por consecuencia, les presenta la posibilidad de abandonar la empresa.
3. Falta de capacitación suficiente. Si bien un ERP puede implantarse en cualquier empresa sin importar su tamaño ni giro, es de esperarse que a mayor cantidad de empleados, mayor es la complejidad de la transición de la tecnología actual (que a veces es inexistente) a una implementación de este tipo, por lo cual es muy importante tener una buena estrategia de capacitación. Por lo general, se asigna a un grupo de personas en mandos medios para ser capacitados por el equipo de implementación. De esa manera, se garantiza que la capacitación se realice en grupos pequeños y se extienda de manera rápida.

4. Pobre dimensionamiento de equipo. Un problema común es la falta de orientación por parte de la compañía implementadora con respecto a la carga que representa para el servidor, el uso del sistema. Con frecuencia, la empresa inicia pensando en hacer accesible el ERP a un número limitado de usuarios y con base en esto se efectúa un cálculo de los recursos (dimensionamiento) del equipo de cómputo a utilizarse, cuando en la realidad el sistema debe ser accesado por un número mayor de usuarios. Como consecuencia el sistema se vuelve lento y causa descontento, entre los usuarios por la aparente ineficiencia del nuevo sistema y en la gerencia al no ver los resultados que ellos esperaban ante la magnitud de la inversión que representó la implementación.

Costos Ocultos
Los diferentes software disponibles en el mercado son increíblemente caros, además, se debe de tomar en cuenta los costos de capacitación del personal, adquisición de un servidor y redes adecuadas al ERP y la cantidad de información, bases de datos, pérdidas en productividad durante la implementación, adquisición de equipo de cómputo adecuado, pérdidas por reestructuración, etc. Estos costos pueden llegar a alcanzar hasta un millón de dólares, e incluso no funcionar en la empresa y convertirse en una pérdida total.

1. Capacitacion es el costo más elevado del ERP, pues los trabajadores tienen que aprender todo un nuevo conjunto de procesos, y no sólo una simple nueva interfaz de software.

2. Integración y prueba a la conexión entre el ERP y otras aplicaciones de software empresarial, que tiene que ser aplicados caso a caso, y no todas las empresas proveedoras de software poseen aplicaciones extras.

3. Conversión de datos, migrar datos de registros de clientes y empresas cuesta dinero, considerando que muchos datos se muestran corruptos al efectuar su transferencia.

4. Analisis de los datos del ERP, generalmente, tiene que ser cruzados con datos externos. Actualizar los datos en una gran empresa es muy difícil, es pues necesario efectuar un programa interno que haga la actualización diaria al fin del día.

5. Consultoría, para evitar que la planificación falle, la solución es contratar una empresa de consultoria que lidere el staff en el proceso de implantación del ERP.

6. Sustitución, mantener el personal especializado en la empresa cuesta mucho dinero.

7. Implementación continua de equipos, después de la implementación del ERP, no se puede simplemente enviar el staff a casa, ellos son demasiado valiosos, pues ellos trabajaron íntimamente con el ERP y saben más de ventas que el personal de las ventas y más de fabricación que el personal de fabricacion. Para mantener ese know how en la empresa basta ponerlos a escribir informes de como extraer informacion del ERP.

8. Depresión post ERP Algunas empresas, por que no se consiguen habituar a las nuevas implementaciones del ERP, que no consiguen cambiar sus métodos caseros y tradicionales de trabajo, y que no tienen la noción de los logros provenientes del ERP aparecen mucho después de lo esperado, entran en pánico y abandonan el proyecto.

Otros costos a tener en cuenta:

• Costos de software, generalmente los sistemas ERP están patentados y tienen un costo muy alto. Al momento de adquirirlo, se especifica la versión, qué módulos se implantarán y el número de licencias necesarias, estos factores determinan un valor oculto en el sistema que se desea implantar.

• Costo de Hardware, los sistemas ERP requieren de un equipo de cómputo adecuado para poder funcionar, esto implica servidores poderosos y buenas estaciones de trabajo.

• Costo de Hardware y Software Adicional.
Este costo consiste en:
1. Costo de ayuda experta
2. Costo de suplir al personal de la empresa que se encuentre dedicado al 100% en el proyecto
3. Costo de distraer personal de la empresa para trabajar con los expertos en sesiones esporádicas.
4. Capacitación del personal.
5. Pruebas del sistema
6. Documentación
7. Entre otros.

• Costo de mantenimiento, El sistema requiere mantenimiento y es necesario personal capacitado para este fin de lo contrario se corre el riesgo de detener la operación por un período de tiempo prolongado.

• Costo de oportunidad por fallas del sistema, Por ser un sistema integrado, una falla en el sistema no permitirá la operación normal, provocando pérdidas probables en ventas o en otros procesos de la empresa

• Costo de actualizaciones periódicas del sistema.

Falta o insuficiencia de planificación de un ERP

Una implementación será más complicada a medida que el conjunto de gente que está involucrada no esté convencida de que la labor que desempeña resultará en un beneficio común, mientras menos habilidad tengan, y su disposición al trabajar en equipo.
Antes de iniciar un proyecto, es importante crear dos equipos: el equipo de implementación que estará formado por 1) usuarios “expertos” es decir, gente que tiene conocimiento a profundidad de los procesos de su área, 2) jefes de módulo, cuyo cargo les permite tomar decisiones en relación con cambios en los procesos de un departamento dado.
El segundo equipo es el equipo de administración del cambio (que suele integrarse de personal del departamento de recursos humanos o relaciones industriales) que transmita lo que está sucediendo, cambios y decisiones que se tomen, así como también deben ser catalizadores del cambio, logrando la participación de los empleados en las actividades necesarias para la implementación (como recolección de la información, pruebas de proceso, entrenamiento y puesta en marcha). El objetivo para el cual este departamento debe trabajar es para lograr que la operación del ERP que se ha escogido se logre de manera exitosa en el tiempo designado. No sólo se encargarán de integrar a los empleados sino también al equipo de implementación. Lo anterior se logra con actividades de integración, boletines y encuestas por citar algunos medios.
El concepto “trabajo en equipo” es sumamente importante. Los departamentos de las empresas antes de un ERP tienden a ser autónomos y por ende, celosos de su información, sin embargo, la visión del ERP de ver a una empresa como una serie de procesos que comparten recursos hace necesaria la participación grupal y la buena comunicación interdepartamental.
Una vez establecidos los resultados esperados y creados los equipos correspondientes, es prudente solicitar una presentación por parte de las empresas que se encargarían de realizar la implementación. Es muy importante señalar que si bien las compañías fabricantes de los distintos ERP comercializa a su vez dichos sistemas, también existen compañías consultoras (que por lo general tienen convenio con uno o varios fabricantes) que cuentan con consultores certificados en uno o más productos. Las ventajas de escoger directamente al fabricante del producto parecen obvias: se percibe mayor seguridad y una implementación más rápida debido a que “si ellos lo fabricaron, conocen perfectamente el producto”; sin embargo, el producto no lo es todo y debe colocarse en un servidor de una marca determinada (Sun, HP, Compaq, etc.), al cual debe acoplarse un sistema de base de datos determinado (Informix, Oracle, SQL Server, etc.) que pueda ejecutarse además en un sistema operativo dado (Windows 2008,  Linux, AS/400 etc.). Esos tres elementos se escogen de acuerdo con las políticas o preferencias del cliente, ya que de hecho, es política de los proveedores de ERP no recomendar una plataforma específica, para evitar favorecer a un proveedor en especial. Algunos proveedores de equipo, tales como HP y Compaq realizan también implementaciones ERP, con la ventaja del respaldo del equipo que adquieren, que usualmente representa una inversión demasiado costosa para no ser tomada en cuenta.
Una vez realizada la presentación de los distintos ERP a considerar y seleccionado el proveedor encargado de la implementación, debe determinarse el alcance del proyecto y si éste sucederá en etapas. Después de ésto, el equipo de implementación se dividirá en los diferentes módulos que vayan a implementarse. Al equipo de personas encargadas del área de desarrollo y tecnología se le llama Equipo de Tecnología y al equipo de personas encargados de los procesos operativos se le llama Equipo Funcional. Estos dos equipos, junto con el equipo de administración del cambio (del cual se ha hablado anteriormente) quedan bajo la responsabilidad de un Administrador del Proyecto, quien se encargará de informar a los directores de los diversos departamentos de la empresa, de los avances del proyecto. El proveedor de consultoría, es decir, la empresa encargada de la implementación del sistema creará un equipo con una estructura equivalente a la de su cliente, aunque no tan numerosa.

Se estableció una meta excesivamente ambiciosa para el proyecto
Cuando lo que se espera de un sistema ERP es algo muy ambicioso, sin saber si será posible o no realizar dicha meta y el sistema fracasa al no poder conseguir esos objetivos previamente fijados.
Falta de metodología para manejar el proyecto

Una implantación será más complicada a medida que el conjunto de gente que está involucrada no esté convencida de que la labor que desempeña resultará en un beneficio común, mientras menos habilidad tengan, y su disposición al trabajar en equipo.
Antes de iniciar un proyecto, es importante crear dos equipos: el equipo de implantación que estará formado por
1) usuarios “expertos” es decir, gente que tiene conocimiento a profundidad de los procesos de su área,
2) jefes de módulo, cuyo cargo les permite tomar decisiones en relación con cambios en los procesos de un departamento dado.
el segundo equipo es el equipo de administración del cambio (que suele integrarse de personal del departamento de recursos humanos o relaciones industriales) que transmita lo que está sucediendo, cambios y decisiones que se tomen, así como también deben ser catalizadores del cambio, logrando la participación de los empleados en las actividades necesarias para la implementación (como recolección de la información, pruebas de proceso, entrenamiento y puesta en marcha). El objetivo para el cual este departamento debe trabajar es para lograr que la operación del ERP que se ha escogido se logre de manera exitosa en el tiempo designado. No sólo se encargarán de integrar a los empleados sino también al equipo de implementación. Lo anterior se logra con actividades de integración, boletines y encuestas por citar algunos medios.
El concepto “trabajo en equipo” es sumamente importante. Los departamentos de las empresas antes de un ERP tienden a ser autónomos y por ende, celosos de su información, sin embargo, la visión del ERP de ver a una empresa como una serie de procesos que comparten recursos hace necesaria la participación grupal y la buena comunicación interdepartamental.
Una vez establecidos los resultados esperados y creados los equipos correspondientes, es prudente solicitar una presentación por parte de las empresas que se encargarían de realizar la implementación. Es muy importante señalar que si bien las compañías fabricantes de los distintos ERP comercializa a su vez dichos sistemas, también existen compañías consultoras (que por lo general tienen convenio con uno o varios fabricantes) que cuentan con consultores certificados en uno o más productos. Las ventajas de escoger directamente al fabricante del producto parecen obvias: se percibe mayor seguridad y una implementación más rápida debido a que “si ellos lo fabricaron, conocen perfectamente el producto”; sin embargo, el producto no lo es todo y debe colocarse en un servidor de una marca determinada (Sun, HP, Compaq, etc.), al cual debe acoplarse un sistema de base de datos determinado (Informix, Oracle, SQL Server, Adabas, etc.) que pueda ejecutarse además en un sistema operativo dado (Windows 2000, Solaris, Linux, AS/400 etc.). Esos tres elementos se escogen de acuerdo con las políticas o preferencias del cliente, ya que de hecho, es política de los proveedores de ERP no recomendar una plataforma específica, para evitar favorecer a un proveedor en especial. Algunos proveedores de equipo, tales como HP y Compaq realizan también implementaciones ERP, con la ventaja del respaldo del equipo que adquieren, que usualmente representa una inversión demasiado costosa para no ser tomada en cuenta.

Una vez realizada la presentación de los distintos ERP a considerar y seleccionado el proveedor encargado de la implementación, debe determinarse el alcance del proyecto y si éste sucederá en etapas. Después de ésto, el equipo de implementación se dividirá en los diferentes módulos que vayan a implementarse. Al equipo de personas encargadas del área de desarrollo y tecnología se le llama Equipo de Tecnología y al equipo de personas encargados de los procesos operativos se le llama Equipo Funcional. Estos dos equipos, junto con el equipo de administración del cambio (del cual se ha hablado anteriormente) quedan bajo la responsabilidad de un Administrador del Proyecto, quien se encargará de informar a los directores de los diversos departamentos de la empresa, de los avances del proyecto. El proveedor de consultoría, es decir, la empresa encargada de la implementación del sistema creará un equipo con una estructura equivalente a la de su cliente, aunque no tan numerosa.

El input por parte de los usuarios fue incompleto

Para que los sistemas ERP trabajen de forma correcta se necesita la información de parte de los usuarios si esta ningún sistema ERP por mas bueno que sea no tendrá éxito a nivel organizacional, esto quiere decir que el sistema necesita recoger información des usuarios para asi manejar mejor la información y saber los puntos débiles y fuertes de la organización.
Cuando no se cuenta con esta retroalimentación de información de parte del usuario hacia la organización a través del sistema ERP, la organización no llegara a saber nunca si si sistema tiene éxito o esta destinada al fracaso, es por eso que esta es una razón fundamental para llevar un sistema ERP al fracaso porque no se ven los resultados esperados.

Falta o insuficiencia de planificación de un ERP

Una implementación será más complicada a medida que el conjunto de gente que está involucrada no esté convencida de que la labor que desempeña resultará en un beneficio común, mientras menos habilidad tengan, y su disposición al trabajar en equipo.
Antes de iniciar un proyecto, es importante crear dos equipos: el equipo de implementación que estará formado por 1) usuarios “expertos” es decir, gente que tiene conocimiento a profundidad de los procesos de su área, 2) jefes de módulo, cuyo cargo les permite tomar decisiones en relación con cambios en los procesos de un departamento dado.
El segundo equipo es el equipo de administración del cambio (que suele integrarse de personal del departamento de recursos humanos o relaciones industriales) que transmita lo que está sucediendo, cambios y decisiones que se tomen, así como también deben ser catalizadores del cambio, logrando la participación de los empleados en las actividades necesarias para la implementación (como recolección de la información, pruebas de proceso, entrenamiento y puesta en marcha). El objetivo para el cual este departamento debe trabajar es para lograr que la operación del ERP que se ha escogido se logre de manera exitosa en el tiempo designado. No sólo se encargarán de integrar a los empleados sino también al equipo de implementación. Lo anterior se logra con actividades de integración, boletines y encuestas por citar algunos medios.
El concepto “trabajo en equipo” es sumamente importante. Los departamentos de las empresas antes de un ERP tienden a ser autónomos y por ende, celosos de su información, sin embargo, la visión del ERP de ver a una empresa como una serie de procesos que comparten recursos hace necesaria la participación grupal y la buena comunicación interdepartamental.
Una vez establecidos los resultados esperados y creados los equipos correspondientes, es prudente solicitar una presentación por parte de las empresas que se encargarían de realizar la implementación. Es muy importante señalar que si bien las compañías fabricantes de los distintos ERP comercializa a su vez dichos sistemas, también existen compañías consultoras (que por lo general tienen convenio con uno o varios fabricantes) que cuentan con consultores certificados en uno o más productos. Las ventajas de escoger directamente al fabricante del producto parecen obvias: se percibe mayor seguridad y una implementación más rápida debido a que “si ellos lo fabricaron, conocen perfectamente el producto”; sin embargo, el producto no lo es todo y debe colocarse en un servidor de una marca determinada (Sun, HP, Compaq, etc.), al cual debe acoplarse un sistema de base de datos determinado (Informix, Oracle, SQL Server, etc.) que pueda ejecutarse además en un sistema operativo dado (Windows 2008,  Linux, AS/400 etc.). Esos tres elementos se escogen de acuerdo con las políticas o preferencias del cliente, ya que de hecho, es política de los proveedores de ERP no recomendar una plataforma específica, para evitar favorecer a un proveedor en especial. Algunos proveedores de equipo, tales como HP y Compaq realizan también implementaciones ERP, con la ventaja del respaldo del equipo que adquieren, que usualmente representa una inversión demasiado costosa para no ser tomada en cuenta.
Una vez realizada la presentación de los distintos ERP a considerar y seleccionado el proveedor encargado de la implementación, debe determinarse el alcance del proyecto y si éste sucederá en etapas. Después de ésto, el equipo de implementación se dividirá en los diferentes módulos que vayan a implementarse. Al equipo de personas encargadas del área de desarrollo y tecnología se le llama Equipo de Tecnología y al equipo de personas encargados de los procesos operativos se le llama Equipo Funcional. Estos dos equipos, junto con el equipo de administración del cambio (del cual se ha hablado anteriormente) quedan bajo la responsabilidad de un Administrador del Proyecto, quien se encargará de informar a los directores de los diversos departamentos de la empresa, de los avances del proyecto. El proveedor de consultoría, es decir, la empresa encargada de la implementación del sistema creará un equipo con una estructura equivalente a la de su cliente, aunque no tan numerosa.

Falta de apoyo por parte de la alta gerencia.

Los altos directivos, son los primeros que deben de estar totalmente implicados en la implantación de un sistema ERP, ahora estos deben de encargarse que exista comunicación interna de cada uno de los movimientos que se vayan generando durante este proceso, para que los empleados sean participes de cada una de las etapas y se sientan, una pieza fundamental en el triunfo de la misma, y con esto, sentirán que están realizando una labor que les da sentido a sus vidas, a sus capacidades, y que llena sus expectativas de desarrollo individual. Alcanzando con esto, una coherencia entre los valores explícitos y las practicas reales.

En pocas palabras se debe generar y alcanzar un Desarrollo Organizacional, con el cual, la empresa podrá desarrollarse, madurar, evolucionar y/o adaptarse a los cambios. Se este concepto como: “una respuesta al cambio, una estrategia educativa compleja cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de tal forma que estas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y retos así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”.

Esto no quiere decir que un cambio cultural se puede realizar con un par de cursos o que existe una receta mágica que lo logrará. En este artículo, se dan las bases para abrirse camino en esta tarea, pero esta requiere una planeación específica y completa.

El manejo en las relaciones interpersonales

La interacción humana de una empresa es lo que marca la diferencia en el tipo de servicio o atención que se brinde a los clientes.
Aunque cada día es más evidente el esfuerzo por contratar personas competentes para hacer a las empresas más eficientes, las propias características de los individuos pueden hacer que esta tarea sea muy difícil.
Lo expresado anteriormente se refiere al aspecto de compatibilizar las relaciones interpersonales entre los laborantes.
A simple vista resulta intrascendente y trivial que la recepcionista no simpatice con la secretaria del jefe, que el jefe no simpatice con el jefe de otra área o que un encargado de la contabilidad le incomode tener que tratar con otra persona del departamento de informática.
Estos son sólo ejemplos de inadecuadas relaciones interpersonales que se producen dentro de una empresa aunque sumadas y apreciadas desde otro punto de vista pueden generar consecuencias en el funcionamiento de cualquier organización.
Los ejemplos anteriores se refieren al fenómeno de conflicto afectivo, este se deriva de las inadecuadas actitudes y emotividad dentro de las relaciones interpersonales de los trabajadores.
Son muchos factores que ocasionan o intervienen en esta situación, algunas veces los prejuicios, la diferencia individual o la percepción que se tenga de la otra persona pueden ser las causantes de que las relaciones interpersonales no sean armoniosas.
Muchas otras la competencia, rivalidad por oportunidades de ascenso o la necesidad de status pueden también llevar a este resultado negativo.
Independiente de la causa que genera el conflicto los mayores perjudicados cuando el mismo se presenta son los otros laborantes.
También el cliente o usuario puede resultar perjudicado cuando las ficciones personales se transforman en saboteo de un trabajador a otro y por lo tanto también se sabotee a la empresa.
En un contexto más amplio cuando este tipo de fenómeno se presenta a cualquier nivel, la empresa se ve afectada. Esto se refleja en el deterioro de la calidad de sus productos, mayor cantidad de errores de trabajo pérdida de materiales.
También se puede encontrar mala atención al público discusiones o riñas en el peor de los casos. El conflicto interpersonal tiende a manifestarse con otras características cuando se refiere al sector gerencial.
Aquí la consecuencia del conflicto puede afectar la calidad de las decisiones y la agilidad de la gestión de los involucrados en el mismo.
Puede darse también en caso de transformar la política interna de la empresa en función de ganar dominio y control sobre las acciones de la otra persona en conflicto.
Así mismo cualquiera de los cuadros mencionados pueden dar pauta a que los mismos se intensifiquen y transformen en conflictos intergrupales si no son adecuadamente manejados.
En ese contexto resulta importante el manejo diario que un buen gerente le asigne a la situación de detectar los conflictos latentes y resolver los conflictos presentes.
Ta línea de ideas deben estar adecadamente apoyadas por los encargados de Relaciones Laborales. Buscando que se preste atención no sólo a la solución del conflicto como tal sino también a la creación de condiciones para que el mismo no reaparezca.
Afortunadamente existen un buen número de herramientas para la solución de los conflictos que se lleguen a presentar.
Así mismo también existen distintos enfoques conceptuales que abarcan un gran aspecto de alternativas, la Consejería, procesos de Sensibilización, aspectos disciplinarios, rotación de puestos, Capacitación en Comunicación, Negociación etc.
No obstante cualquiera de estas, deben ser manejadas por profesionales que conozcan profundamente los procesos intrapersonales e interpersonales que generan tales situaciones.
Para que sean estos quienes definan con mayor acierto cual o cuales estrategias son las más viables para solucionar el conflicto.
Para las empresas la superación o ausencia de conflicto interpersonal determina un factor importante de desarrollo que se refleja indudablemente en el ambiente de trabajo y principalmente en su productividad.

Las estrategias y el diseño de los procesos de negocios

Los procesos de negocio pueden ser vistos como un instructivo para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia de negocio de la empresa. Hay dos tipos principales de procesos de negocio: los procesos centrales y los procesos de soporte. Si algo de esto o la estrategia de diseño de los procesos en los negocios no va bien es una causa para que los sistemas ERP fracasen.
Muchas veces los procesos resultan complejos de entender y difíciles de organizar, dado que involucran múltiples actividades, personas, departamentos, etc. La utilización de un modelo nos permite organizarlos y documentarlos con el fin de facilitar su descripción y entendimiento. Al modelar los procesos obtenemos múltiples beneficios:

• Tener una perspectiva completa del proceso de principio a fin.
• Localizar fallas, desconexiones y problemas
• Generar Soluciones a los problemas detectados
• Reducir el tiempo de ciclo
• Comunicar

CASO

Bell Atlantic, empresa de comunicaciones de los estados unidos aplicó reingeniería exitosamente en los principios de la década de los ’90. Luego de varios cambios y fusiones, hoy se ha convertido en Verizon Communications.
Cuando aún era Bell Atlantic, uno de sus principales negocios consistía en prestar servicio de acceso a portadoras. Esto es, el eslabón entre los clientes de Bell Atlantic – residenciales y de negocios – y las compañías portadoras de comunicaciones telefónicas de larga distancia. Cada una de las siete compañías operativas regionales del Bell Atlantic tenía sus propios procedimientos para manejar una solicitud de acceso a una portadora, pero para tramitar dicha solicitud y conectar el servicio, Bell Atlantic tardaba unos quince días – y a veces hasta treinta días si trataba de clientes que necesitaban conexión para comunicaciones de alta velocidad y de vídeo. Como proveedora monopolista, Bell Atlantic no tenía que preocuparse por el tiempo que empleaba en ello.

Desde el punto de vista de los clientes, las empresas existen sólo si crean valor para ellos, si les ofrecen resultados valiosos según sus propios criterios. Para la mayoría de las empresas la creación y entrega de valor no es responsabilidad de ningún empleado ni directivo en concreto.
El trabajo que crea resultados para los clientes está dividido y fragmentado en distintos departamentos. En muchas organizaciones esto promueve que se pierda la orientación al cliente y el sentido final de las tareas: crear valor para el cliente.
Por el contrario, una empresa enfocada en procesos estimula, posibilita y permite que sus empleados realicen tareas centradas en el cliente, tareas que tienen en cuenta el contexto en el que se están realizando y que están dirigidas a alcanzar resultados, en lugar de ser un fin en si mismas.

El objetivo de esta nota es presentar los conceptos básicos de los procesos de negocios, cómo describirlos y modelarlos. Además, se propone una herramienta que servirá como guía práctica al momento de enfocar una empresa en sus procesos y para relacionarlos con la estrategia de la empresa – y a su vez retroalimentarla.
También se incluyen fundamentos sobre la reingeniería de procesos y sobre herramientas de software para la gestión de los procesos.

Pero de pronto se dio cuenta de que tenía que competir y que no podía. Las nuevas compañías les prestaban a estos clientes no sólo servicio de acceso más seguro y menos costoso sino que procesaban las solicitudes en la cuarta parte del tiempo que tardaba Bell Atlantic.
Llego a la conclusión de que solo la reingeniería mejoraría su servicio de acceso a portadoras lo suficiente como para recuperar la clientela perdida.
En vez de realizar estudios a través de una consultora de marketing, Bell Atlantic realizó lo mismo entrevistando a las portadoras obteniendo de esta forma información que no habría podido obtener de otra manera. Realizaron un análisis de alto nivel de sus procesos de trabajo y descubrieron que no solo era lento sino también sumamente costoso. Organizaron dos equipos distintos de reingeniería; el uno para producir ideas y el otro para probarlas y refinarlas en el mundo real. El primero tenía que encontrar la manera que Bell Atlantic les prestara a los clientes servicios de acceso en un ciclo de tiempo prácticamente cero.

Fijaron una meta ambiciosa por tres razones:
• Porque eso era lo que los clientes decían que querían
• Porque alcanzarla los forzaría a realizar un cambio fundamental en el proceso existente, no solo una mejora
• Porque pensaban que un ciclo de tiempo cero era un nivel de rendimiento que sus competidores no podrían mejorar jamás.

Apenas dispusieron de un diseño de proceso, el segundo equipo tenía que poner a prueba el diseño del equipo medular usándolo para tramitar pedidos reales de acceso a portadoras. Debían ensayar el producto, modificarlo en cualquier forma que quisieran y luego informar sobre sus resultados el primer equipo.
El segundo equipo estaba autorizado para efectuar en los métodos y los procedimientos de trabajo cuando cambios fueran necesarios para reducir el tiempo de procesamiento, rebajar gastos y producir un resultado sin defectos. Su única preocupación era como reducir el tiempo del ciclo, como recortar los costos y, simultáneamente, como mejorar la calidad del producto. Luego de estos cambios, se ocuparon en extender el concepto de equipo del caso a todas las subsidiarias operativas de Bell Atlantic. Los equipos que instalaron usaron los mismos procesos y sistemas administrativos que se emplearon en el equipo piloto de laboratorio.
También modificaron los sistemas administrativos. Pasaron a equipos
Auto-gerenciados y transfuncionales que están motivados internamente para atender a lo que los clientes requieren y mejorar continuamente el tiempo del ciclo, reducir costos y mejorar la calidad.
La cultura y los valores de la corporación cambiaron. Crearon conocimientos sistémicos, de manera que cada uno comprenda el proceso en forma global.
En lugar de valerse de un equipo para transcribir los elementos de un pedido de un cliente manualmente para cada uno de los de los diversos sistemas, dispone de tecnología que le permite a una persona recibir la llamada del cliente y utilizar su terminal para hacer electrónicamente todas las conexiones requeridas a fin de instalar el servicio solicitado.
Primero instalan el servicio y luego dedican tiempo para ver como lo van a facturar y como lo van a documentar. La iteración final es autoservicio, en el cual los clientes entrarán directamente en interfaz con el sistema cuando quieran o necesiten servicio.
Tuvieron en cuenta que no solo es crear un concepto abstracto, sino que el concepto tiene que hacerse tangible. Por otra parte, comprendieron la importancia de alcanzar resultados espectaculares rápidamente, y dieron los pasos conducentes a ese fin. Lo que importa es que las compañías entiendan que la reingeniería de procesos no es un ejercicio abstracto. Las ideas tienen que probarse, y hay que incorporar en el nuevo diseño factores de orden organizacional y humano.

Falta de un equipo de administración del cambio. Una idea errónea es que el crear este equipo es inútil, sin embargo su misión es muy clara: ser catalizadores para que los empleados se mantengan informados, participen en las actividades que se requieran y que la transición se realice de la manera más sutil posible.
Falta de comunicación con todos los niveles del organigrama. Dado que los usuarios de un ERP se colocan a diferentes niveles de la jerarquía organizacional, es importante que todos estén enterados de los nuevos procesos y políticas. La falta de comunicación genera incertidumbre en los empleados y ansiedad, haciéndolos pensar que el no estar al tanto significa no ser partícipe del proyecto y por consecuencia, les presenta la posibilidad de abandonar la empresa.
Falta de capacitación suficiente. Si bien un ERP puede implantarse en cualquier empresa sin importar su tamaño ni giro, es de esperarse que a mayor cantidad de empleados, mayor es la complejidad de la transición de la tecnología actual (que a veces es inexistente) a una implementación de este tipo, por lo cual es muy importante tener una buena estrategia de capacitación. Por lo general, se asigna a un grupo de personas en mandos medios para ser capacitados por el equipo de implementación (que son los que tienen todo el conocimiento de “cómo se hacía” y “cómo se hace ahora”). De esa manera, se garantiza que la capacitación se realice en grupos pequeños y se extienda de manera rápida.
Pobre dimensionamiento de equipo. Un problema común es la falta de orientación por parte de la compañía implementadora con respecto a la carga que representa para el servidor, el uso del sistema.
Con frecuencia, la empresa inicia pensando en hacer accesible el ERP a un número limitado de usuarios y con base en esto se efectúa un cálculo de los recursos (dimensionamiento) del equipo de cómputo a utilizarse, cuando en la realidad el sistema debe ser concurrido por un número mayor de usuarios.
Como consecuencia el sistema se vuelve lento y causa descontento, entre los usuarios por la aparente ineficiencia del nuevo sistema y en la gerencia al no ver los resultados que ellos esperaban ante la magnitud de la inversión que representó la implementación.
Con esto nos damos cuenta que con la falta de planificación en un buen proceso de negocios también es una causa del fracaso de un sistema ERP.

Sugerencias para evitar el fracaso de una implementación ERP

• Plantear una meta para que la organización pueda ser llevada a cabo por medio de un ERP, aclarando esto diremos que tenemos que tener en claro las expectativas de la implementación y no sólo implementarlo por moda o tendencia empresarial.

• Identificar las necesidades de la organización, y que puedan ser cubiertas por medio de ERP, y asi buscar el software mas conveniente por precio y modulos para la organización ya que no todos están diseñados para todos los tipos de empresas existentes en el mecado actual.

• Ademas de los altos costos de un sistema ERP tenemos que considerar los costos ocultos que como mencionamos anteriormente es una de las causas importantes de el fracaso de un ERP dentro de una organización tenemos que tener todo esto en cuenta como el hardware o software que se tiene que adquirir como complemento para nuestro ERP que pueden aumentar los costos de una forma muy escandalosa.

• Tomar en cuenta que el factor clave de éxito esta en las personas, que deberán ser capacitadas para poder manejar el ERP y además se les deberá informar acerca de las ventajas que el uso de este les proporcionará a ellos y a la empresa. En otras palabras, buscar el cambio en la cultura corporativa de la organización.

• Desarrollar una estrategia en la cual se plantee paso a paso el proceso que la empresa seguirá para la implementación gradual del ERP.

• Tomar en cuenta el horizonte de tiempo en el que se instalará el nuevo sistema integral, ya que puede tomar de 1 año hasta 4 dependiendo del tamaño de la organización y de su estado actual.

Conclusiones
Se ha tocado los casos o causas que suelen ser mas comunes en el fracaso de las implementaciones de un ERP, pero para dar mayor ilustración a esto mencionaremos uno de tantos casos de éxitos en la implementación de un ERP es el de la compañía Cisco. En este caso, se apoyo del grupo de consultoría de KPMG y formó un equipo de trabajo junto con cierto personal seleccionado de su empresa.

En este caso se recalcó que la clave que permitió la implementación exitosa del ERP en esta compañía fueron las personas.
Además, otro factor que siempre esta presente es la necesidad del ERP, Cisco lo necesitaba porque estaba en una etapa crítica que incluso los llevó a cerrar durante dos días y es por eso que funcionó en la empresa.

También Cisco identificó sus necesidades y empezó a comparar los precios y características de los llamados “seis Grandes” (SAP, Baan, Oracle, PeopleSoft, JD Edwards y Siebel). Previo a la implementación de este software, se hicieron demos, que permitieron probar el funcionamiento y las características funcionales de su sistema integral de información.

Con esto, se logró una implementación gradual que no creó tanto caos en el sistema. Cisco tuvo suerte, ya que Oracle prácticamente le regaló su software (en total el proyecto costó $15 millones de dólares) lo que disminuyó los costos de manera significativa además se justificó su compra debido a que era el mejor software para su manufactura y Oracle se comprometió como empresa a seguir desarrollando nuevos aditamentos para el ERP.
Otras empresas que han tenido éxito en la implementación de ERP’s son Procter&Gamble, Glaxo Wellcome, Burger King, BMW y muchas más.
Por desgracia, también existen casos de fracaso como el de la empresa Hershey’s. Esta empresa tenía problemas con el procesamiento de órdenes y es por esto que decidió adquirir un ERP.
El problema principal que llevó al fracaso a este proyecto fue el no dedicar suficiente tiempo para poder establecerlo, ya que lo que estaba pensado para llevarse a cabo en 4 años de manera gradual se apresuró para completarse en tan sólo 30 meses.
Por desgracia, se les presentaron muchos problemas como restrasos en la entrega de órdenes o la entrega de órdenes incompletas. La compañía tuvo que cerar dos días para poder comprender su nuevo sistema, ya que al parecer la capacitación no fue suficiente.
Aún después de esto, se generaron altos inventarios y poco abastecimiento a los establecimientos para su venta. Este detalle le costo a Hershey’s grandes pérdidas para las fiestas de Halloween y Navidad.
Los problemas en general, no pudieron ser resueltos hasta que pasó aproximadamente un año. Sin embargo, las pérdidas no sólo fueron en las ventas ya que el sistema inicial les costo $112 millones de dólares.
Los principales errores que Hershey cometió y se deben evitar son:

• Falta de pruebas antes de la instalación definitiva del ERP.
• Implementación de demasiados módulos de una sola vez.

• Cambio de sistema demasiado drástico.
• Demasiados grupos de consultoría sin buena comunicación entre ellos.
• Apresurar demasiado el proceso en general.

Sin salirnos del tema y en conclusión final diré que los ERP’s no son la solución a todos los problemas de las empresas. El éxito de un sistema integral de información de este tipo en las organizaciones depende en gran parte del desarrollo de una buena estrategia y planeación respetando los tiempos necesarios para que las personas en la empresa puedan ser capacitadas y aprendan a utilizar este tipo de programas y reconocer las ventajas. Además, la empresa debe de tomar en cuenta el tipo de inversión que se requiere ya que inicialmente tiene un costo alto y demandas de tecnología en cuanto a software y equipo computacional. Sin embargo, todo este esfuerzo tiene grandes beneficios a mediano plazo: la optimización de los recursos de la empresa y la competitividad que le permitirá no sólo mantenerse en el mercado, si no enfrentar a la competencia con las herramientas necesarias para vencer.