ERP – Éxitos y Fracasos – Blog de Ingeniería Industrial

La implantación de un ERP (Enterprise Resource Planing – Planificación de Recursos Empresariales)= en una organización es un proyecto de gran envergadura técnica y económica y de alto impacto en las estructuras de la empresa.

Un proyecto ERP implica consideraciones relativas en áreas muy diferentes, cada una de las cuales requiere un tratamiento distinto, mientras tanto al cometer esta área con un enfoque global es imprescindible si queremos que el trabajo realmente tenga aplicación practica.

También cabe señalar que el éxito de este tipo de herramientas tecnológicas y de manejo de información depende en gran parte del capital humano, y del apoyo de la gerencia y/o dirección de la empresa como la buena planificación y la comunicación por los diversos estratos de la organización, es imprescindible decir que en un inicio la implantación de un sistema ERP traerá implicaciones como la resistencia al cambio, la nueva forma de hacer negocios o reingeniería empresarial entre otros por lo tanto cuando se quiera hacer una implementación de un sistema ERP se necesita de una planificación previa con una buena metodología estructurada y seguir una serie de pasos para que nuestro sistema no fracase en el intento al cometer uno de los siguientes errores que mencionamos a continuación

Exitos y fracasos

Como bien sabemos los ERP’s son sistemas que sirven para la toma de decisiones, ya que nos permite llegar a una meta mediante la integración de la información de la empresa en un servidor, al que todos los departamentos de la organización tendrán acceso y pueden modificar de acuerdo a sus privilegios.
Estos sistemas se utilizan generalmente en estos sectores de la organización:
• Finanzas
• Inventario
• Nóminas
• Manufactura
• Recursos Humanos
• Entre otros.
Y según la experiencia de los encargados de manejar el sistema son:

1. Integración de los sistemas de información para generar un mejor flujo en toda la empresa e integra los diferentes departamentos, ya que todos pueden tener acceso en cualquier momento a la informacion o modificar la información que le es útil para la toma de decisiones, y como resultado nuestro sistema se vuelve mas eficiente.

2. Nos ayuda a disminuir los costos operativos dentro de la empresa, ya que la toma decisiones se nos facilita y a la ves es mas practica y veloz dejando de lado las operaciones que estén de mas en la empresa.

3. También permite que as cadenas de abastecimiento puedan hacerse por medio de internet de foma casi automática.

4. Como los procesos se vuelven mas eficientes mediante la integración, ahora se puede decir que las empresas prestan mas atención y concentran sus esfuerzos en una de las claves para el éxito empresarial, hablamos del el servicio a clientes.

Hasta ahora hemos tocado los temas de éxito , ahora hablaremos de los problemas que estos pueden ocasionar en el camino

Lentitud a la hora de implementar un ERP
las compañías han creado islas de información, varios sistemas que operan o manejan diferentes segmentos del negocio. Algunas veces estos sistemas diferentes estn integrados entre sí y algunas veces no. En ocasiones están fuertemente enlazados y en otra no tienen ligas fuertes. Todos estos sistemas que en su mayoría son idependientes requieren mantenimiento; el costo operativo y administrativo de hacerlo, la mayoría de las veces en una forma redundante, es mayor que el de implementar otro sistema nuevo. La mayoría de las compañías fracasan al implementar los sistemas de ERP porque esperan beneficios financieros diferentes a los que el paquete ofrece propiamente, en otras oscasiones se van con tendencias de la industria y tratan de implementar sistemas que aunque parecen muy innovadores no cumplen con el perfil de sus necesidades características de un desarrollo de implementación.

El procedimiento de implementación cuenta con 6 etapas las cuales son: definición, entrenamiento, modelación, configuración, puesta en vivo y refinación. En la definición se hacen tareas como análisis de requerimientos y alcance inicial, firma de contrato y estrategia de proyecto. La etapa de entrenamiento incluye la capacitación de líderes de proyecto para las aplicaciones funcionales y técnicas de software, esto quiere decir que si estas etapas no se hacen en el tiempo adecuado nuestro sistema ERP fracasara por no dar las respuestas en el tiempo esperado en la mayoría de los casos ocurre uno de estos problemas:

1. Falta de un equipo de administración del cambio. Una idea errónea es que el crear este equipo es inútil, sin embargo su misión es muy clara: ser catalizadores para que los empleados se mantengan informados, participen en las actividades que se requieran y que la transición se realice de la manera más sutil posible.

2. Falta de comunicación con todos los niveles del organigrama. Dado que los usuarios de un ERP se colocan a diferentes niveles de la jerarquía organizacional, es importante que todos estén enterados de los nuevos procesos y políticas. La falta de comunicación genera incertidumbre en los empleados y ansiedad, haciéndolos pensar que el no estar al tanto significa no ser partícipe del proyecto y por consecuencia, les presenta la posibilidad de abandonar la empresa.
3. Falta de capacitación suficiente. Si bien un ERP puede implantarse en cualquier empresa sin importar su tamaño ni giro, es de esperarse que a mayor cantidad de empleados, mayor es la complejidad de la transición de la tecnología actual (que a veces es inexistente) a una implementación de este tipo, por lo cual es muy importante tener una buena estrategia de capacitación. Por lo general, se asigna a un grupo de personas en mandos medios para ser capacitados por el equipo de implementación. De esa manera, se garantiza que la capacitación se realice en grupos pequeños y se extienda de manera rápida.

4. Pobre dimensionamiento de equipo. Un problema común es la falta de orientación por parte de la compañía implementadora con respecto a la carga que representa para el servidor, el uso del sistema. Con frecuencia, la empresa inicia pensando en hacer accesible el ERP a un número limitado de usuarios y con base en esto se efectúa un cálculo de los recursos (dimensionamiento) del equipo de cómputo a utilizarse, cuando en la realidad el sistema debe ser accesado por un número mayor de usuarios. Como consecuencia el sistema se vuelve lento y causa descontento, entre los usuarios por la aparente ineficiencia del nuevo sistema y en la gerencia al no ver los resultados que ellos esperaban ante la magnitud de la inversión que representó la implementación.

Costos Ocultos
Los diferentes software disponibles en el mercado son increíblemente caros, además, se debe de tomar en cuenta los costos de capacitación del personal, adquisición de un servidor y redes adecuadas al ERP y la cantidad de información, bases de datos, pérdidas en productividad durante la implementación, adquisición de equipo de cómputo adecuado, pérdidas por reestructuración, etc. Estos costos pueden llegar a alcanzar hasta un millón de dólares, e incluso no funcionar en la empresa y convertirse en una pérdida total.

1. Capacitacion es el costo más elevado del ERP, pues los trabajadores tienen que aprender todo un nuevo conjunto de procesos, y no sólo una simple nueva interfaz de software.

2. Integración y prueba a la conexión entre el ERP y otras aplicaciones de software empresarial, que tiene que ser aplicados caso a caso, y no todas las empresas proveedoras de software poseen aplicaciones extras.

3. Conversión de datos, migrar datos de registros de clientes y empresas cuesta dinero, considerando que muchos datos se muestran corruptos al efectuar su transferencia.

4. Analisis de los datos del ERP, generalmente, tiene que ser cruzados con datos externos. Actualizar los datos en una gran empresa es muy difícil, es pues necesario efectuar un programa interno que haga la actualización diaria al fin del día.

5. Consultoría, para evitar que la planificación falle, la solución es contratar una empresa de consultoria que lidere el staff en el proceso de implantación del ERP.

6. Sustitución, mantener el personal especializado en la empresa cuesta mucho dinero.

7. Implementación continua de equipos, después de la implementación del ERP, no se puede simplemente enviar el staff a casa, ellos son demasiado valiosos, pues ellos trabajaron íntimamente con el ERP y saben más de ventas que el personal de las ventas y más de fabricación que el personal de fabricacion. Para mantener ese know how en la empresa basta ponerlos a escribir informes de como extraer informacion del ERP.

8. Depresión post ERP Algunas empresas, por que no se consiguen habituar a las nuevas implementaciones del ERP, que no consiguen cambiar sus métodos caseros y tradicionales de trabajo, y que no tienen la noción de los logros provenientes del ERP aparecen mucho después de lo esperado, entran en pánico y abandonan el proyecto.

Otros costos a tener en cuenta:

• Costos de software, generalmente los sistemas ERP están patentados y tienen un costo muy alto. Al momento de adquirirlo, se especifica la versión, qué módulos se implantarán y el número de licencias necesarias, estos factores determinan un valor oculto en el sistema que se desea implantar.

• Costo de Hardware, los sistemas ERP requieren de un equipo de cómputo adecuado para poder funcionar, esto implica servidores poderosos y buenas estaciones de trabajo.

• Costo de Hardware y Software Adicional.
Este costo consiste en:
1. Costo de ayuda experta
2. Costo de suplir al personal de la empresa que se encuentre dedicado al 100% en el proyecto
3. Costo de distraer personal de la empresa para trabajar con los expertos en sesiones esporádicas.
4. Capacitación del personal.
5. Pruebas del sistema
6. Documentación
7. Entre otros.

• Costo de mantenimiento, El sistema requiere mantenimiento y es necesario personal capacitado para este fin de lo contrario se corre el riesgo de detener la operación por un período de tiempo prolongado.

• Costo de oportunidad por fallas del sistema, Por ser un sistema integrado, una falla en el sistema no permitirá la operación normal, provocando pérdidas probables en ventas o en otros procesos de la empresa

• Costo de actualizaciones periódicas del sistema.

Falta o insuficiencia de planificación de un ERP

Una implementación será más complicada a medida que el conjunto de gente que está involucrada no esté convencida de que la labor que desempeña resultará en un beneficio común, mientras menos habilidad tengan, y su disposición al trabajar en equipo.
Antes de iniciar un proyecto, es importante crear dos equipos: el equipo de implementación que estará formado por 1) usuarios “expertos” es decir, gente que tiene conocimiento a profundidad de los procesos de su área, 2) jefes de módulo, cuyo cargo les permite tomar decisiones en relación con cambios en los procesos de un departamento dado.
El segundo equipo es el equipo de administración del cambio (que suele integrarse de personal del departamento de recursos humanos o relaciones industriales) que transmita lo que está sucediendo, cambios y decisiones que se tomen, así como también deben ser catalizadores del cambio, logrando la participación de los empleados en las actividades necesarias para la implementación (como recolección de la información, pruebas de proceso, entrenamiento y puesta en marcha). El objetivo para el cual este departamento debe trabajar es para lograr que la operación del ERP que se ha escogido se logre de manera exitosa en el tiempo designado. No sólo se encargarán de integrar a los empleados sino también al equipo de implementación. Lo anterior se logra con actividades de integración, boletines y encuestas por citar algunos medios.
El concepto “trabajo en equipo” es sumamente importante. Los departamentos de las empresas antes de un ERP tienden a ser autónomos y por ende, celosos de su información, sin embargo, la visión del ERP de ver a una empresa como una serie de procesos que comparten recursos hace necesaria la participación grupal y la buena comunicación interdepartamental.
Una vez establecidos los resultados esperados y creados los equipos correspondientes, es prudente solicitar una presentación por parte de las empresas que se encargarían de realizar la implementación. Es muy importante señalar que si bien las compañías fabricantes de los distintos ERP comercializa a su vez dichos sistemas, también existen compañías consultoras (que por lo general tienen convenio con uno o varios fabricantes) que cuentan con consultores certificados en uno o más productos. Las ventajas de escoger directamente al fabricante del producto parecen obvias: se percibe mayor seguridad y una implementación más rápida debido a que “si ellos lo fabricaron, conocen perfectamente el producto”; sin embargo, el producto no lo es todo y debe colocarse en un servidor de una marca determinada (Sun, HP, Compaq, etc.), al cual debe acoplarse un sistema de base de datos determinado (Informix, Oracle, SQL Server, etc.) que pueda ejecutarse además en un sistema operativo dado (Windows 2008, Linux, AS/400 etc.). Esos tres elementos se escogen de acuerdo con las políticas o preferencias del cliente, ya que de hecho, es política de los proveedores de ERP no recomendar una plataforma específica, para evitar favorecer a un proveedor en especial. Algunos proveedores de equipo, tales como HP y Compaq realizan también implementaciones ERP, con la ventaja del respaldo del equipo que adquieren, que usualmente representa una inversión demasiado costosa para no ser tomada en cuenta.
Una vez realizada la presentación de los distintos ERP a considerar y seleccionado el proveedor encargado de la implementación, debe determinarse el alcance del proyecto y si éste sucederá en etapas. Después de ésto, el equipo de implementación se dividirá en los diferentes módulos que vayan a implementarse. Al equipo de personas encargadas del área de desarrollo y tecnología se le llama Equipo de Tecnología y al equipo de personas encargados de los procesos operativos se le llama Equipo Funcional. Estos dos equipos, junto con el equipo de administración del cambio (del cual se ha hablado anteriormente) quedan bajo la responsabilidad de un Administrador del Proyecto, quien se encargará de informar a los directores de los diversos departamentos de la empresa, de los avances del proyecto. El proveedor de consultoría, es decir, la empresa encargada de la implementación del sistema creará un equipo con una estructura equivalente a la de su cliente, aunque no tan numerosa.

Se estableció una meta excesivamente ambiciosa para el proyecto
Cuando lo que se espera de un sistema ERP es algo muy ambicioso, sin saber si será posible o no realizar dicha meta y el sistema fracasa al no poder conseguir esos objetivos previamente fijados.
Falta de metodología para manejar el proyecto

Una implantación será más complicada a medida que el conjunto de gente que está involucrada no esté convencida de que la labor que desempeña resultará en un beneficio común, mientras menos habilidad tengan, y su disposición al trabajar en equipo.
Antes de iniciar un proyecto, es importante crear dos equipos: el equipo de implantación que estará formado por
1) usuarios “expertos” es decir, gente que tiene conocimiento a profundidad de los procesos de su área,
2) jefes de módulo, cuyo cargo les permite tomar decisiones en relación con cambios en los procesos de un departamento dado.
el segundo equipo es el equipo de administración del cambio (que suele integrarse de personal del departamento de recursos humanos o relaciones industriales) que transmita lo que está sucediendo, cambios y decisiones que se tomen, así como también deben ser catalizadores del cambio, logrando la participación de los empleados en las actividades necesarias para la implementación (como recolección de la información, pruebas de proceso, entrenamiento y puesta en marcha). El objetivo para el cual este departamento debe trabajar es para lograr que la operación del ERP que se ha escogido se logre de manera exitosa en el tiempo designado. No sólo se encargarán de integrar a los empleados sino también al equipo de implementación. Lo anterior se logra con actividades de integración, boletines y encuestas por citar algunos medios.
El concepto “trabajo en equipo” es sumamente importante. Los departamentos de las empresas antes de un ERP tienden a ser autónomos y por ende, celosos de su información, sin embargo, la visión del ERP de ver a una empresa como una serie de procesos que comparten recursos hace necesaria la participación grupal y la buena comunicación interdepartamental.
Una vez establecidos los resultados esperados y creados los equipos correspondientes, es prudente solicitar una presentación por parte de las empresas que se encargarían de realizar la implementación. Es muy importante señalar que si bien las compañías fabricantes de los distintos ERP comercializa a su vez dichos sistemas, también existen compañías consultoras (que por lo general tienen convenio con uno o varios fabricantes) que cuentan con consultores certificados en uno o más productos. Las ventajas de escoger directamente al fabricante del producto parecen obvias: se percibe mayor seguridad y una implementación más rápida debido a que “si ellos lo fabricaron, conocen perfectamente el producto”; sin embargo, el producto no lo es todo y debe colocarse en un servidor de una marca determinada (Sun, HP, Compaq, etc.), al cual debe acoplarse un sistema de base de datos determinado (Informix, Oracle, SQL Server, Adabas, etc.) que pueda ejecutarse además en un sistema operativo dado (Windows 2000, Solaris, Linux, AS/400 etc.). Esos tres elementos se escogen de acuerdo con las políticas o preferencias del cliente, ya que de hecho, es política de los proveedores de ERP no recomendar una plataforma específica, para evitar favorecer a un proveedor en especial. Algunos proveedores de equipo, tales como HP y Compaq realizan también implementaciones ERP, con la ventaja del respaldo del equipo que adquieren, que usualmente representa una inversión demasiado costosa para no ser tomada en cuenta.

Una vez realizada la presentación de los distintos ERP a considerar y seleccionado el proveedor encargado de la implementación, debe determinarse el alcance del proyecto y si éste sucederá en etapas. Después de ésto, el equipo de implementación se dividirá en los diferentes módulos que vayan a implementarse. Al equipo de personas encargadas del área de desarrollo y tecnología se le llama Equipo de Tecnología y al equipo de personas encargados de los procesos operativos se le llama Equipo Funcional. Estos dos equipos, junto con el equipo de administración del cambio (del cual se ha hablado anteriormente) quedan bajo la responsabilidad de un Administrador del Proyecto, quien se encargará de informar a los directores de los diversos departamentos de la empresa, de los avances del proyecto. El proveedor de consultoría, es decir, la empresa encargada de la implementación del sistema creará un equipo con una estructura equivalente a la de su cliente, aunque no tan numerosa.

El input por parte de los usuarios fue incompleto

Para que los sistemas ERP trabajen de forma correcta se necesita la información de parte de los usuarios si esta ningún sistema ERP por mas bueno que sea no tendrá éxito a nivel organizacional, esto quiere decir que el sistema necesita recoger información des usuarios para asi manejar mejor la información y saber los puntos débiles y fuertes de la organización.
Cuando no se cuenta con esta retroalimentación de información de parte del usuario hacia la organización a través del sistema ERP, la organización no llegara a saber nunca si si sistema tiene éxito o esta destinada al fracaso, es por eso que esta es una razón fundamental para llevar un sistema ERP al fracaso porque no se ven los resultados esperados.

Falta o insuficiencia de planificación de un ERP

Falta de apoyo por parte de la alta gerencia.

Los altos directivos, son los primeros que deben de estar totalmente implicados en la implantación de un sistema ERP, ahora estos deben de encargarse que exista comunicación interna de cada uno de los movimientos que se vayan generando durante este proceso, para que los empleados sean participes de cada una de las etapas y se sientan, una pieza fundamental en el triunfo de la misma, y con esto, sentirán que están realizando una labor que les da sentido a sus vidas, a sus capacidades, y que llena sus expectativas de desarrollo individual. Alcanzando con esto, una coherencia entre los valores explícitos y las practicas reales.

En pocas palabras se debe generar y alcanzar un Desarrollo Organizacional, con el cual, la empresa podrá desarrollarse, madurar, evolucionar y/o adaptarse a los cambios. Se este concepto como: “una respuesta al cambio, una estrategia educativa compleja cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de tal forma que estas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y retos así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”.

Esto no quiere decir que un cambio cultural se puede realizar con un par de cursos o que existe una receta mágica que lo logrará. En este artículo, se dan las bases para abrirse camino en esta tarea, pero esta requiere una planeación específica y completa.

El manejo en las relaciones interpersonales

La interacción humana de una empresa es lo que marca la diferencia en el tipo de servicio o atención que se brinde a los clientes.
Aunque cada día es más evidente el esfuerzo por contratar personas competentes para hacer a las empresas más eficientes, las propias características de los individuos pueden hacer que esta tarea sea muy difícil.
Lo expresado anteriormente se refiere al aspecto de compatibilizar las relaciones interpersonales entre los laborantes.
A simple vista resulta intrascendente y trivial que la recepcionista no simpatice con la secretaria del jefe, que el jefe no simpatice con el jefe de otra área o que un encargado de la contabilidad le incomode tener que tratar con otra persona del departamento de informática.
Estos son sólo ejemplos de inadecuadas relaciones interpersonales que se producen dentro de una empresa aunque sumadas y apreciadas desde otro punto de vista pueden generar consecuencias en el funcionamiento de cualquier organización.
Los ejemplos anteriores se refieren al fenómeno de conflicto afectivo, este se deriva de las inadecuadas actitudes y emotividad dentro de las relaciones interpersonales de los trabajadores.
Son muchos factores que ocasionan o intervienen en esta situación, algunas veces los prejuicios, la diferencia individual o la percepción que se tenga de la otra persona pueden ser las causantes de que las relaciones interpersonales no sean armoniosas.
Muchas otras la competencia, rivalidad por oportunidades de ascenso o la necesidad de status pueden también llevar a este resultado negativo.
Independiente de la causa que genera el conflicto los mayores perjudicados cuando el mismo se presenta son los otros laborantes.
También el cliente o usuario puede resultar perjudicado cuando las ficciones personales se transforman en saboteo de un trabajador a otro y por lo tanto también se sabotee a la empresa.
En un contexto más amplio cuando este tipo de fenómeno se presenta a cualquier nivel, la empresa se ve afectada. Esto se refleja en el deterioro de la calidad de sus productos, mayor cantidad de errores de trabajo pérdida de materiales.
También se puede encontrar mala atención al público discusiones o riñas en el peor de los casos. El conflicto interpersonal tiende a manifestarse con otras características cuando se refiere al sector gerencial.
Aquí la consecuencia del conflicto puede afectar la calidad de las decisiones y la agilidad de la gestión de los involucrados en el mismo.
Puede darse también en caso de transformar la política interna de la empresa en función de ganar dominio y control sobre las acciones de la otra persona en conflicto.
Así mismo cualquiera de los cuadros mencionados pueden dar pauta a que los mismos se intensifiquen y transformen en conflictos intergrupales si no son adecuadamente manejados.
En ese contexto resulta importante el manejo diario que un buen gerente le asigne a la situación de detectar los conflictos latentes y resolver los conflictos presentes.
Ta línea de ideas deben estar adecadamente apoyadas por los encargados de Relaciones Laborales. Buscando que se preste atención no sólo a la solución del conflicto como tal sino también a la creación de condiciones para que el mismo no reaparezca.
Afortunadamente existen un buen número de herramientas para la solución de los conflictos que se lleguen a presentar.
Así mismo también existen distintos enfoques conceptuales que abarcan un gran aspecto de alternativas, la Consejería, procesos de Sensibilización, aspectos disciplinarios, rotación de puestos, Capacitación en Comunicación, Negociación etc.
No obstante cualquiera de estas, deben ser manejadas por profesionales que conozcan profundamente los procesos intrapersonales e interpersonales que generan tales situaciones.
Para que sean estos quienes definan con mayor acierto cual o cuales estrategias son las más viables para solucionar el conflicto.
Para las empresas la superación o ausencia de conflicto interpersonal determina un factor importante de desarrollo que se refleja indudablemente en el ambiente de trabajo y principalmente en su productividad.

Las estrategias y el diseño de los procesos de negocios

Los procesos de negocio pueden ser vistos como un instructivo para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia de negocio de la empresa. Hay dos tipos principales de procesos de negocio: los procesos centrales y los procesos de soporte. Si algo de esto o la estrategia de diseño de los procesos en los negocios no va bien es una causa para que los sistemas ERP fracasen.
Muchas veces los procesos resultan complejos de entender y difíciles de organizar, dado que involucran múltiples actividades, personas, departamentos, etc. La utilización de un modelo nos permite organizarlos y documentarlos con el fin de facilitar su descripción y entendimiento. Al modelar los procesos obtenemos múltiples beneficios:

• Tener una perspectiva completa del proceso de principio a fin.
• Localizar fallas, desconexiones y problemas
• Generar Soluciones a los problemas detectados
• Reducir el tiempo de ciclo
• Comunicar

CASO

Bell Atlantic, empresa de comunicaciones de los estados unidos aplicó reingeniería exitosamente en los principios de la década de los ’90. Luego de varios cambios y fusiones, hoy se ha convertido en Verizon Communications.
Cuando aún era Bell Atlantic, uno de sus principales negocios consistía en prestar servicio de acceso a portadoras. Esto es, el eslabón entre los clientes de Bell Atlantic – residenciales y de negocios – y las compañías portadoras de comunicaciones telefónicas de larga distancia. Cada una de las siete compañías operativas regionales del Bell Atlantic tenía sus propios procedimientos para manejar una solicitud de acceso a una portadora, pero para tramitar dicha solicitud y conectar el servicio, Bell Atlantic tardaba unos quince días – y a veces hasta treinta días si trataba de clientes que necesitaban conexión para comunicaciones de alta velocidad y de vídeo. Como proveedora monopolista, Bell Atlantic no tenía que preocuparse por el tiempo que empleaba en ello.

Desde el punto de vista de los clientes, las empresas existen sólo si crean valor para ellos, si les ofrecen resultados valiosos según sus propios criterios. Para la mayoría de las empresas la creación y entrega de valor no es responsabilidad de ningún empleado ni directivo en concreto.
El trabajo que crea resultados para los clientes está dividido y fragmentado en distintos departamentos. En muchas organizaciones esto promueve que se pierda la orientación al cliente y el sentido final de las tareas: crear valor para el cliente.
Por el contrario, una empresa enfocada en procesos estimula, posibilita y permite que sus empleados realicen tareas centradas en el cliente, tareas que tienen en cuenta el contexto en el que se están realizando y que están dirigidas a alcanzar resultados, en lugar de ser un fin en si mismas.

El objetivo de esta nota es presentar los conceptos básicos de los procesos de negocios, cómo describirlos y modelarlos. Además, se propone una herramienta que servirá como guía práctica al momento de enfocar una empresa en sus procesos y para relacionarlos con la estrategia de la empresa – y a su vez retroalimentarla.
También se incluyen fundamentos sobre la reingeniería de procesos y sobre herramientas de software para la gestión de los procesos.

Pero de pronto se dio cuenta de que tenía que competir y que no podía. Las nuevas compañías les prestaban a estos clientes no sólo servicio de acceso más seguro y menos costoso sino que procesaban las solicitudes en la cuarta parte del tiempo que tardaba Bell Atlantic.
Llego a la conclusión de que solo la reingeniería mejoraría su servicio de acceso a portadoras lo suficiente como para recuperar la clientela perdida.
En vez de realizar estudios a través de una consultora de marketing, Bell Atlantic realizó lo mismo entrevistando a las portadoras obteniendo de esta forma información que no habría podido obtener de otra manera. Realizaron un análisis de alto nivel de sus procesos de trabajo y descubrieron que no solo era lento sino también sumamente costoso. Organizaron dos equipos distintos de reingeniería; el uno para producir ideas y el otro para probarlas y refinarlas en el mundo real. El primero tenía que encontrar la manera que Bell Atlantic les prestara a los clientes servicios de acceso en un ciclo de tiempo prácticamente cero.

Fijaron una meta ambiciosa por tres razones:
• Porque eso era lo que los clientes decían que querían
• Porque alcanzarla los forzaría a realizar un cambio fundamental en el proceso existente, no solo una mejora
• Porque pensaban que un ciclo de tiempo cero era un nivel de rendimiento que sus competidores no podrían mejorar jamás.

Apenas dispusieron de un diseño de proceso, el segundo equipo tenía que poner a prueba el diseño del equipo medular usándolo para tramitar pedidos reales de acceso a portadoras. Debían ensayar el producto, modificarlo en cualquier forma que quisieran y luego informar sobre sus resultados el primer equipo.
El segundo equipo estaba autorizado para efectuar en los métodos y los procedimientos de trabajo cuando cambios fueran necesarios para reducir el tiempo de procesamiento, rebajar gastos y producir un resultado sin defectos. Su única preocupación era como reducir el tiempo del ciclo, como recortar los costos y, simultáneamente, como mejorar la calidad del producto. Luego de estos cambios, se ocuparon en extender el concepto de equipo del caso a todas las subsidiarias operativas de Bell Atlantic. Los equipos que instalaron usaron los mismos procesos y sistemas administrativos que se emplearon en el equipo piloto de laboratorio.
También modificaron los sistemas administrativos. Pasaron a equipos
Auto-gerenciados y transfuncionales que están motivados internamente para atender a lo que los clientes requieren y mejorar continuamente el tiempo del ciclo, reducir costos y mejorar la calidad.
La cultura y los valores de la corporación cambiaron. Crearon conocimientos sistémicos, de manera que cada uno comprenda el proceso en forma global.
En lugar de valerse de un equipo para transcribir los elementos de un pedido de un cliente manualmente para cada uno de los de los diversos sistemas, dispone de tecnología que le permite a una persona recibir la llamada del cliente y utilizar su terminal para hacer electrónicamente todas las conexiones requeridas a fin de instalar el servicio solicitado.
Primero instalan el servicio y luego dedican tiempo para ver como lo van a facturar y como lo van a documentar. La iteración final es autoservicio, en el cual los clientes entrarán directamente en interfaz con el sistema cuando quieran o necesiten servicio.
Tuvieron en cuenta que no solo es crear un concepto abstracto, sino que el concepto tiene que hacerse tangible. Por otra parte, comprendieron la importancia de alcanzar resultados espectaculares rápidamente, y dieron los pasos conducentes a ese fin. Lo que importa es que las compañías entiendan que la reingeniería de procesos no es un ejercicio abstracto. Las ideas tienen que probarse, y hay que incorporar en el nuevo diseño factores de orden organizacional y humano.

Falta de un equipo de administración del cambio. Una idea errónea es que el crear este equipo es inútil, sin embargo su misión es muy clara: ser catalizadores para que los empleados se mantengan informados, participen en las actividades que se requieran y que la transición se realice de la manera más sutil posible.
Falta de comunicación con todos los niveles del organigrama. Dado que los usuarios de un ERP se colocan a diferentes niveles de la jerarquía organizacional, es importante que todos estén enterados de los nuevos procesos y políticas. La falta de comunicación genera incertidumbre en los empleados y ansiedad, haciéndolos pensar que el no estar al tanto significa no ser partícipe del proyecto y por consecuencia, les presenta la posibilidad de abandonar la empresa.
Falta de capacitación suficiente. Si bien un ERP puede implantarse en cualquier empresa sin importar su tamaño ni giro, es de esperarse que a mayor cantidad de empleados, mayor es la complejidad de la transición de la tecnología actual (que a veces es inexistente) a una implementación de este tipo, por lo cual es muy importante tener una buena estrategia de capacitación. Por lo general, se asigna a un grupo de personas en mandos medios para ser capacitados por el equipo de implementación (que son los que tienen todo el conocimiento de “cómo se hacía” y “cómo se hace ahora”). De esa manera, se garantiza que la capacitación se realice en grupos pequeños y se extienda de manera rápida.
Pobre dimensionamiento de equipo. Un problema común es la falta de orientación por parte de la compañía implementadora con respecto a la carga que representa para el servidor, el uso del sistema.
Con frecuencia, la empresa inicia pensando en hacer accesible el ERP a un número limitado de usuarios y con base en esto se efectúa un cálculo de los recursos (dimensionamiento) del equipo de cómputo a utilizarse, cuando en la realidad el sistema debe ser concurrido por un número mayor de usuarios.
Como consecuencia el sistema se vuelve lento y causa descontento, entre los usuarios por la aparente ineficiencia del nuevo sistema y en la gerencia al no ver los resultados que ellos esperaban ante la magnitud de la inversión que representó la implementación.
Con esto nos damos cuenta que con la falta de planificación en un buen proceso de negocios también es una causa del fracaso de un sistema ERP.

Sugerencias para evitar el fracaso de una implementación ERP

• Plantear una meta para que la organización pueda ser llevada a cabo por medio de un ERP, aclarando esto diremos que tenemos que tener en claro las expectativas de la implementación y no sólo implementarlo por moda o tendencia empresarial.

• Identificar las necesidades de la organización, y que puedan ser cubiertas por medio de ERP, y asi buscar el software mas conveniente por precio y modulos para la organización ya que no todos están diseñados para todos los tipos de empresas existentes en el mecado actual.

• Ademas de los altos costos de un sistema ERP tenemos que considerar los costos ocultos que como mencionamos anteriormente es una de las causas importantes de el fracaso de un ERP dentro de una organización tenemos que tener todo esto en cuenta como el hardware o software que se tiene que adquirir como complemento para nuestro ERP que pueden aumentar los costos de una forma muy escandalosa.

• Tomar en cuenta que el factor clave de éxito esta en las personas, que deberán ser capacitadas para poder manejar el ERP y además se les deberá informar acerca de las ventajas que el uso de este les proporcionará a ellos y a la empresa. En otras palabras, buscar el cambio en la cultura corporativa de la organización.

• Desarrollar una estrategia en la cual se plantee paso a paso el proceso que la empresa seguirá para la implementación gradual del ERP.

• Tomar en cuenta el horizonte de tiempo en el que se instalará el nuevo sistema integral, ya que puede tomar de 1 año hasta 4 dependiendo del tamaño de la organización y de su estado actual.

Conclusiones
Se ha tocado los casos o causas que suelen ser mas comunes en el fracaso de las implementaciones de un ERP, pero para dar mayor ilustración a esto mencionaremos uno de tantos casos de éxitos en la implementación de un ERP es el de la compañía Cisco. En este caso, se apoyo del grupo de consultoría de KPMG y formó un equipo de trabajo junto con cierto personal seleccionado de su empresa.

En este caso se recalcó que la clave que permitió la implementación exitosa del ERP en esta compañía fueron las personas.
Además, otro factor que siempre esta presente es la necesidad del ERP, Cisco lo necesitaba porque estaba en una etapa crítica que incluso los llevó a cerrar durante dos días y es por eso que funcionó en la empresa.

También Cisco identificó sus necesidades y empezó a comparar los precios y características de los llamados “seis Grandes” (SAP, Baan, Oracle, PeopleSoft, JD Edwards y Siebel). Previo a la implementación de este software, se hicieron demos, que permitieron probar el funcionamiento y las características funcionales de su sistema integral de información.

Con esto, se logró una implementación gradual que no creó tanto caos en el sistema. Cisco tuvo suerte, ya que Oracle prácticamente le regaló su software (en total el proyecto costó $15 millones de dólares) lo que disminuyó los costos de manera significativa además se justificó su compra debido a que era el mejor software para su manufactura y Oracle se comprometió como empresa a seguir desarrollando nuevos aditamentos para el ERP.
Otras empresas que han tenido éxito en la implementación de ERP’s son Procter&Gamble, Glaxo Wellcome, Burger King, BMW y muchas más.
Por desgracia, también existen casos de fracaso como el de la empresa Hershey’s. Esta empresa tenía problemas con el procesamiento de órdenes y es por esto que decidió adquirir un ERP.
El problema principal que llevó al fracaso a este proyecto fue el no dedicar suficiente tiempo para poder establecerlo, ya que lo que estaba pensado para llevarse a cabo en 4 años de manera gradual se apresuró para completarse en tan sólo 30 meses.
Por desgracia, se les presentaron muchos problemas como restrasos en la entrega de órdenes o la entrega de órdenes incompletas. La compañía tuvo que cerar dos días para poder comprender su nuevo sistema, ya que al parecer la capacitación no fue suficiente.
Aún después de esto, se generaron altos inventarios y poco abastecimiento a los establecimientos para su venta. Este detalle le costo a Hershey’s grandes pérdidas para las fiestas de Halloween y Navidad.
Los problemas en general, no pudieron ser resueltos hasta que pasó aproximadamente un año. Sin embargo, las pérdidas no sólo fueron en las ventas ya que el sistema inicial les costo $112 millones de dólares.
Los principales errores que Hershey cometió y se deben evitar son:

• Falta de pruebas antes de la instalación definitiva del ERP.
• Implementación de demasiados módulos de una sola vez.

• Cambio de sistema demasiado drástico.
• Demasiados grupos de consultoría sin buena comunicación entre ellos.
• Apresurar demasiado el proceso en general.

Sin salirnos del tema y en conclusión final diré que los ERP’s no son la solución a todos los problemas de las empresas. El éxito de un sistema integral de información de este tipo en las organizaciones depende en gran parte del desarrollo de una buena estrategia y planeación respetando los tiempos necesarios para que las personas en la empresa puedan ser capacitadas y aprendan a utilizar este tipo de programas y reconocer las ventajas. Además, la empresa debe de tomar en cuenta el tipo de inversión que se requiere ya que inicialmente tiene un costo alto y demandas de tecnología en cuanto a software y equipo computacional. Sin embargo, todo este esfuerzo tiene grandes beneficios a mediano plazo: la optimización de los recursos de la empresa y la competitividad que le permitirá no sólo mantenerse en el mercado, si no enfrentar a la competencia con las herramientas necesarias para vencer.

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