Innovación en valor

Innovación en valor: crear mercados sin competencia

Las teorías más tradicionales de la estrategia empresarial se basan en la idea de que existen unos mercados definidos en los que las empresas compiten. Dichos mercados son más o menos atractivos en función de una serie de parámetros que no procede desglosar ahora, pero que son bien conocidos. Y una empresa puede competir en ese mercado basándose en una de estas dos fórmulas: costes o diferenciación.

Estas dos opciones son excluyentes: dado que los recursos de los que se disponen son limitados, una empresa que quiera diferenciarse deberá invertir en marca, experiencia de compra, etc., lo que la hará ineficiente en costes, y viceversa. Lógicamente, las empresas harán bien en desarrollar sus recursos y capacidades adecuadamente para enfocarse sobre su ventaja competitiva y para hacerla difícilmente imitable. Esta visión basada en la oferta es la que impera, explicita o implícitamente, en la mente de la mayoría de los gerentes.

Frente a esto, últimamente están surgiendo cada vez más voces que llaman a las empresas a ver más allá de la demanda tradicional de los mercados, a innovar en el modelo de negocio, a considerar que existe una demanda adicional que, si es bien interpretada y explotada, puede generar un nuevo mercado sin competencia. Según estas ideas, un posicionamiento bien establecido y bien defendido genera una ventaja que siempre es transitoria, siempre habrá imitadores. Las empresas han de ser “rule breakers” como los define Hamel o “innovadores estratégicos” como indica Markides.

Los profesores de Insead, Chan Kim y Mauborgne, desarrollan en su conocido libro “La estrategia del océano azul” una metodología para afrontar este proceso. Plantean un nuevo concepto, la innovación en valor, en la cual las empresas, en contra de la visión tradicional, pueden conseguir mejoras en su estructura de costes y a la vez una propuesta de mayor valor para los clientes. ¿Es esto posible?

Una empresa que realice una nueva propuesta de valor para sus clientes necesitaría destinar más recursos para lograrlo, según la idea tradicional. La reducción de costes se lograría entonces reduciendo o eliminando aquellas variables sobre las que la industria tradicional compite normalmente y que se consideran irrelevantes para el nuevo cliente; y el incremento de valor se logra ofreciendo al comprador elementos que la industria nunca ha ofrecido.

Para alcanzar este objetivo y alinear todas las actividades al mismo, es necesario afrontar la planificación estratégica desde una nueva perspectiva, ver más allá de la industria tradicional y analizar sectores alternativos o subsectores dentro del mismo, explorar servicios complementarios o aproximarse a los clientes actuales o a otros nuevos desde una también nueva perspectiva.

Para ayudar a llevar a cabo de forma sistemática esta aproximación y a visualizar los resultados de la misma, los autores sugieren una metodología que se concreta en una herramienta llamada el cuadro estratégico. Si bien adelanto que, en todo este proceso, salimos de los terrenos seguros del análisis de inversiones y los estudios de mercado para adentrarnos en los más resbaladizos y sugerentes de la creatividad y la imaginación; conceptos que, sin renunciar a la metódica operativa que debe imperar a la hora de plantearse nuevas inversiones y proyectos, deben estar en el origen de la actividad de las empresas.

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